С Олегом Бяховым, директором по развитию бизнеса IBM в России и СНГ, мы обсудили, куда движутся информационные технологии: чем различаются руководители бизнесов в России и в мире, почему исторические затраты на ИТ в конкретной компании могут ничего не стоить, когда появится когнитивный вычислитель, подобный коре головного мозга, грядёт ли возрождение Фортрана и как меняется система образования.

— Олег, Вы давно на рынке. Скажите, как сегодня меняется модель потребления технологий?

— Здесь есть разница в динамике и приоритетах между глобальным и российским рынком. В России она, по моему ощущению, осталась во многом традиционной. Технологии не являются главным приоритетом для бизнеса. Наоборот, они — главный кандидат на сокращение расходов в условиях кризисной ситуации. Это нашло подтверждение в страновых особенностях С-suite study, которые мы обнародовали в конце 2013 года.

У мировых CEO технологии — первый из всех внешних факторов бизнеса. Они важнее, чем рыночные факторы, макроэкономика, глобализация и человеческие ресурсы. Для отечественных CEO рынок и регуляторная среда важнее, чем технологии.

33

С другой стороны, на российском рынке очень хорошо наработалась быстрая реакция на модные слова (buzzwords). Как только обозначается глобальный тренд, он быстро перенимается (в некотором специфическом смысле). Стоило появиться выражению «большие данные», как у нас тут же возникли собственные специалисты и даже гуру в этой области. Если копнуть глубже, то выяснится, что изменения эти чисто внешние — поверхностная маркетинговая реакция. То, что уже делалось раньше в сфере бизнес-аналитики, просто назвали «большими данными», а методы работы с ними остались прежними. Между тем новое качество «больших данных» связано с тремя основными факторами — ураганным ростом, мультимедийностью и неструктурированным характером, и обычные ВАО-инструменты с этим потоком не справятся.

На мировом рынке есть глобальные игроки, которые действительно работают с «большими данными» и пытаются из их обработки сформировать внешние сервисы, — Amazon, Google и другие. Они вынуждены предпринимать жёсткие решения при развитии своей инфраструктуры, менять её качество. Уже довольно давно основные дата-центры таких компаний приходилось строить прямо возле электростанции, иначе рост мощностей и, соответственно, энергопотребления невозможно было обеспечить.

Недавно, Google стала соучредителем OpenPOWER Consortium. В консорциум вошли также Nvidia, IBM, Tyan и Mellanox.

В IBM создали RISC-процессор следующего поколения — POWER8, шина которого позволяет интегрировать графические сопроцессоры, сетевые устройства, специализированные (ASIC) и программируемые пользователем (FGPA) процессоры в единое адресное пространство с центральным процессором. (В основе его архитектуры лежит суперскалярная симметричная мультипроцессорность, позволяющая обрабатывать до 96 потоков одновременно.)

Изменения в подходе продиктованы тем, что серверная инфраструктура общего назначения с бесконечными блейд-серверами уже не может расти адекватно экспоненциальному росту данных. Грубо говоря, для того чтобы дальше развивать дата-центр, нужно построить возле него ещё одну электростанцию, а это не всегда возможно. Нужны специализированные решения, сочетающие надёжность и производительность с гибким приспособлением к решаемым вычислительной системой задачам.

Предыдущим этапом развития бизнеса для IBM было собственное производство всего спектра серверов и оптимизация их под решение типовых задач клиентов через гибкую конфигурацию системы и периферии.

Сегодня динамика бизнеса, рост объёма обработки данных и «размытости» смыслов в них не даёт возможности точно спрогнозировать, какой производительности дата-центр будет нужен компании через пять лет. Магазин Amazon пять лет назад был просто очень большим онлайновым книготорговцем. Сегодня он — крупнейший продавец онлайн-контента и поставщик услуг хостинга.

Такого масштаба изменения в бизнес-модели требуют производительности другого уровня, иной технологической платформы, готовности не только к её совершенствованию или смене, но даже к собственной разработке. Платформы общего назначения стали commodity — и IBM выходит из этого бизнеса (23 января компания Lenovo объявила о намерении приобрести у IBM бизнес по производству серверов x86-архитектуры).

Такого уровня понимания взаимосвязи технологий и бизнеса на российском рынке пока не просматривается. Обычно от руководства российских клиентов слышишь просьбу поставить работающее решение, самое передовое, но уже опробованное кем-то ещё.

— Первые лица не воспринимают технологии как реальный драйвер бизнеса. Кто больше в этом виноват? Сами бизнесмены или ИТ-сообщество? Может, последние плохо демонстрируют новые возможности?

— Можно провести аналогию с взрывным ростом рынка планшетных компьютеров. Мы помним, что за пять лет до iPad были отличные планшетные компьютеры. С отсоединяемой клавиатурой, в хорошем формфакторе… Их успеху помешало отсутствие двух ключевых вещей — удобного пользовательского интерфейса (они управлялись цифровым пером) и готовности коммуникационной инфраструктуры. Как только появились сенсорные экраны и поддержка технологии мультитач, пользователи оценили возможность работы с информацией в мультимедийной форме непосредственно на экране и собственными жестами.

Тогда же не было необходимого слоя технологий, который сегодня позволяет создавать то, что мы называем Enterprise mobility. Были программы потребительского уровня с ограниченным интерфейсом и практически отсутствовали «лёгкие», естественные бизнес-ориентированные приложения.

Бяхов

После того как Apple пришла с новой аппаратной базой и новой моделью рынка приложений, появилось осознание, что можно повысить эффективность бизнеса (и интенсивность эксплуатации рабочей силы) за счёт помещения бизнес-приложений «в карман» каждого сотрудника. Оказалось, что тогда он сможет заниматься бизнесом в любое время, когда это от него потребуется.

В отношении Big Data пока такого осознания нет. На локальном рынке ещё не поняли, что позитивного они принесут бизнесу при огромных затратах на внедрение. К зрелости рынка надо приложить зрелость сервис-провайдеров и технологий.

[На мой взгляд, Big Data — один из немногих реальных драйверов информационных технологий. Если год назад это был «дымящийся клубок данных», с которым непонятно что надо было сделать, то сейчас уже появляются стартапы, разрабатывающие автоматизированные решения для «чайников». — Д. М.]

— Разные модели потребления ИТ на глобальном рынке и в России обусловлены задержкой внедрения технологий — или они имеют более сложные, принципиальные различия?

— Объективно говоря, это задержка. Мы ведём опросы высших руководителей бизнеса с 2003 года. Если посмотреть на динамику по годам, то видно, что разрыв между Россией и остальным миром в понимании значения технологий был большим, а теперь становится меньше. Давайте говорить честно: лет тридцать назад никакого понятия business executive и подходящих под это определение людей в России не было, ну разве что цеховики, которые ещё не вышли на свободу. Советские хозяйственные руководители — это другая порода людей.

Сейчас формируется определённая культура. У небольшого количества компаний появляется запрос на уровне «Я хочу быть впереди планеты всей» — в области технологий или хотя бы бизнес-процессов. Это характерно для отдельных «видных» российских компаний, тех, кто перешёл к внешней экспансии. В консалтинге появляются проекты, которые показывают, насколько в данной компании эффективен тот или иной бизнес-процесс по сравнению с его уровнем у глобальных лидеров (benchmarking) и что надо сделать, чтобы стать лучшим в мире.

Появляются и показатели эффективности проектов, но в России мы пока не можем браться за исполнение многих из них. Требуется более высокий уровень управленческой культуры и, если хотите, «ментальная революция».

Простой пример: в Индии есть известный оператор Bharti Airtel, не имеющий ни одного собственного компьютера и ни одной собственной вышки сотовой связи. Это быстрорастущая маркетинговая машина в чистом виде. Вся физическая и сетевая инфраструктура обслуживается Nokia и Siemens, а всю ИТ-инфраструктуру взяла на себя IBM. Средняя выручка Bharti с абонента гораздо меньше той, что привыкли получать наши операторы сотовой связи. Они не могут позволить себе «омертвлять» рабочий капитал в оборудовании.

В таких сделках на мировых рынках применяются схемы, где вознаграждение подрядчика зависит от достижения заказчиком определённых бизнес-результатов. Это вопрос прозрачности и разделения риска, общепринятые схемы оценки которого в России отсутствуют, поэтому я слабо верю в скорую реализацию подобных проектов.

Тяжело договориться даже о стратегическом аутсорсинге за фиксированное вознаграждение. Потому что в этом случае ты забираешь на себя все активы, которые были (или должны быть) у клиента. Сначала ты глубоко вникаешь в суть процессов, а потом выясняется, что они не стандартизированы. Поэтому нельзя оценить, ни сколько эти активы стоят, ни как управляется инфраструктура. Фактически ты вынужден дисконтировать все активы «в ноль» и просто инвестировать в инфраструктуру, которую ты заново создашь. Цена контракта серьёзно вырастает, а клиент перестаёт понимать, почему при всех его исторических затратах на ИТ они вдруг ничего не стоят.