Когда-то он пришел в «Московскую сотовую связь» по объявлению торговым представителем. Сейчас — президент «Microsoft Россия».

Когда я учился, в стране начиналась рыночная экономика, и определиться с профессией было сложно. Первым желанием уже в институте было начать работать. Переломный для меня момент — когда я стал руководителем небольшого сектора: это позволяло решать интересные задачи, добиваться результата. Мне нравилась работа с людьми. Я понял: это мое. И даже если бы за это не платили особенно большие деньги, я все равно продолжил бы этим заниматься.

Когда я пришел в «Билайн», это была относительно небольшая компания, которая работала только в Москве. За десять лет удалось и сеть GSM развернуть, и выйти во все регионы, и даже за пределы России. Определяющим для перехода в Microsoft было то, что компания находится в центре технологического развития. Она выпускает более 50 новых продуктов ежегодно. Сейчас, например, происходит воплощение того, что мы раньше видели в фантастических фильмах: компьютер начинает видеть, слышать, понимать человека и запускает команды уже без нажатия кнопок.

img_0742

Когда мы говорим про управление, нужно учитывать, что базовые понятия нам даются при рождении и благодаря воспитанию. А дальше это можно развивать. Когда я получал МВА, я уже был менеджером и понимал: то, до чего интенсивной работой и экспериментами доходишь за три года, за неделю можно узнать на курсе. Поэт, художник может быть гениален от рождения. Но я не особо верю в такое понятие, как «гениальный менеджер». В чем тут гениальность? Это фактически набор функций и опыта, который тебе дается. Одному менеджеру опыт помогает принимать правильные решения при найме. Другой преуспевает в контроле операций. Кто-то лучше мотивирует людей. У каждого свой баланс сильных и слабых сторон. Управленческие навыки можно развивать в институте. После этого я рекомендую различные on-the-job trainings, обязательно применимые к конкретным ситуациям. Думаю, что и статьи, и книги, и интернет-инструменты, которые тоже нужно использовать.

Стараюсь быть демократом. Но вопрос стиля управления весьма сложный и неоднозначный. Еще учась на программе МВА, я запомнил один принцип и стараюсь его использовать: нужен демократический стиль управления, но авторитарный должен быть, как револьвер на поясе. Когда все нормально — вы спокойны, дайте всем высказаться и найдите консенсус. Во время кризиса надо быстрее принимать решения и командовать.

Задача топ-менеджера — находить возможности для общения с разными, порой очень сложными людьми. Ряд моих встреч с учеными, руководителями в ИТ показывали, что они очень неординарные люди и к ним нужен свой подход. Исследователям нужно предоставлять больше выбора. В sales необходима жесткая дисциплина. Моя задача — найти мотивацию для каждого. Я всегда смотрю, с кем работаю. В моей команде топ-менеджеров зрелые люди, которые сами были главными менеджерами. Нет смысла мелочно опекать их. Хотя без постоянного информирования и взаимодействия не обойдешься.

При назначении нового сотрудника на должность в Microsoft есть несколько принципов, и для меня лично они очень важны. Первое — ориентация на результат, чтобы люди доказали, что они могут добиваться конкретных целей. Второе — это постоянное развитие, будь то менеджер или специалист. Наконец, третье: для работы в таких компаниях, как «Майкрософт», важна порядочность и соблюдение корпоративных процедур. Если это есть, то мы уже смотрим, насколько квалификация человека подходит для конкретной должности.

Если приходится увольнять, то стараюсь сделать даже это позитивно. Может быть, это для человека обернется благом, он найдет работу по призванию, более подходящую для него. Я убежден, что все люди хорошие. Когда я слышу: «Этот человек плохой», я думаю: это все наши интерпретации, наши логические конструкции. Мы видим человека с одной стороны, а у него есть и другая, значительно лучше.

Со Стивом Балмером не только встречался, но и бегал утром по центру Москвы вокруг Кремля. Прилетая в Россию, он каждый раз бегает. Когда мы встретились, я ему сказал: «Давай я тебе покажу Москву, куда бежать». Он ответил: «Я тут уже семь лет бегаю и сам тебе покажу». У него многому можно поучиться — например, любить свое дело так, что это передается людям. Приезжая, он всех нас здесь заряжает. Хотя я не научился кричать, как он: «Developers! Developers! Developers!», но в каждый его приезд стараюсь развиться.

Для того чтобы у нас появилась Силиконовая долина, нужны годы, инвестиции, время, инвестиционный климат. Естественно, у нас этого пока нет, но к нам поворачивается много крупных компаний. С точки зрения иностранцев, мы выглядим противоречивыми. С одной стороны, есть возможности развития рынка для инвестирования и низкие налоги, есть талантливые люди и хорошая техническая школа. С другой стороны, нужно понимать, что много и недостатков — наши дороги, неразвитая инфраструктура. И это не только пробки. Я менял недавно права: очереди, долго. Нам нужно все с помощью ИТ автоматизировать, чтобы было удобно для человека. Если мы cделаем рывок по инфраструктуре, у России будет больше шансов конкурировать с другими странами.
Придерживаюсь принципа «здесь и сейчас»: не рассматривать бесконечно прошлое в зеркало заднего вида, а думать, что мы можем сделать сейчас для решения сегодняшних задач на рынке.

Я не настаиваю — и более того, считаю вредным заставлять детей заниматься тем, чем ты занимаешься сам. Важно нащупать, посмотреть, подсказать, дать попробовать, помочь найти себя. У меня много детей. Не хочу их насильно запихивать в информационные технологии. Дочь хочет стать учителем — прекрасная профессия. Она у меня недавно была в офисе и поработала один день на практике. Я вижу свою миссию в том, чтобы дать детям первоначальную возможность найти себя, поучиться и получить образование такое, какое они сами хотят. И, конечно, одна из проблем — не избаловать их. Нужно помочь им стать хорошими людьми. Хотя кто я такой, чтобы определять, что такое хороший человек?
Мне нравится такая история: «Как-то рано утром сосед увидел, что по улице идет Молла Насреддин и громко ругается: «Какой негодяй! Как он плохо поступил! Сейчас я его накажу. Попадись он мне!» И сосед спросил, кого он так ругает в семь утра. Молла ответил: «Не знаю, но уверен, что он мне сейчас попадется». Смысл заключается в том, что гнев и недовольство в нас, и не обязательно причиной раздражения может быть другой человек. Нужно сохранять ровное, спокойное отношение.

У нас принцип diversity. Нужно, чтобы в компании работали разные люди.

Я еще не окончил институт, а был уже директором по маркетингу. И тогда уже я чувствовал, что у многих коллег был вопрос: «Почему такой молодой сотрудник занял эту должность? Повезло, наверно». Чтобы доказать свою состоятельность, я очень много работал — и вечерами, и по выходным. Когда коллега понимает, что в каком-то вопросе ты знаешь больше, чем он, то появляется доверие. У людей возникает агрессия по отношению к быстрой карьере, но она разбивается о позитивный настрой и конструктивное предложение: «Давайте делать из проблем возможности. Не будем биться. Найдем win-win-решение».

Я принял решение найти баланс между работой и личной жизнью. Я поставил это себе как менеджерскую задачу, еще работая генеральным директором «Мобайл-центра» — компании, созданной сотрудниками «Московской сотовой». Как-то в пятницу вечером пришел домой и буквально упал от перенапряжения за неделю. Грамотный менеджер тем и отличается, что может понять: пора делегировать. В моей жизни всегда есть спорт. Мне доставляет удовольствие, когда мы со старшим сыном идем на фитнес или катаемся на роликах, играем в хоккей с младшим. Сейчас я увлекаюсь йогой и медитацией. Это вносит гармонию и целостность. У меня есть в офисе коврик. Мы вместе с коллегами ходим на йогу.

Не могу сказать, чтобы у меня было много постоянных хобби. Я стараюсь быть открытым чему-то новому. В последние два года люблю караоке. У нас в России есть караоке-клубы, где хорошая атмосфера и можно не только пить, но и петь — и в этом развиваться. Мне на день рождения подарили гитару, сейчас вспоминаю юношеские годы. Я пою много песен — и рок, и русские, и иностранные. Люблю петь «Show must go on».