В течение всего прошлого года всё стартап-сообщество активно обсуждало уход топ-менеджеров из Facebook. Дискуссии велись в основном о том, как были связаны IPO Facebook в мае 2012 года с массовыми увольнениями, и о том, не хотят ли управленцы высшего звена просто поскорее продать акции Facebook. Однако после всей этой шумихи за жизнью покинувших компанию топ-менеджеров наблюдали мало; между тем здесь есть несколько интересных историй.
Например, управляющий директор Facebook в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки Джоанна Шилдс ушла из корпорации, чтобы построить в Лондоне Tech City – британскую Sillicon Valley. В своём интервью BBC она заявила, что присоединяется к Tech City Investment Organization в качестве исполнительного директора, так как считает, что у Великобритании есть все шансы стать сильным игроком на глобальном рынке IT-инноваций.
Менеджеры переходят с высоких позиций в компаниях в венчурные фонды (или открывают собственные инвестиционные компании) нередко. Куда реже они отправляются в «свободное плавание» и пробуют основать новый стартап, но есть и такие случаи. Нельзя не вспомнить, как в 2002-м покинул Microsoft Чарльз Симони (пришедший в команду Билла Гейтса, когда в ней было всего сорок человек), чтобы вместе с профессором Грегором Кицалешом (из R&D-центра Xerox) создать компанию Internаtional Software Corporation.
Есть и относительно недавние, хотя и менее масштабные истории. В прошлом году из Zynga ушёл Майк Верду, креативный директор компании. В своём блоге он сообщил, что запускает стартап по разработке игр для мобильных устройств. В том же году из Mail.ru уволился руководитель Поиска@Mail.ru Владислав Шабанов, решивший сделать свой стартап по доставке еды по заранее заданным программам (вегетарианская кухня, меню для похудения и т.д.). Недавно Roem.ru писал о том, что Wikimart покинул директор по аналитике Роман Зыков – его стартап уже работает в прототипе и посвящён агрегации рекомендаций для товаров интернет-магазинов.
Однако готовы ли менеджеры, имеющие хороший опыт работы в устоявшихся фирмах, присоединиться к уже запущенным стартапам, оставшись при своих руководящих обязанностях? Положительный ответ на этот вопрос, как ни удивительно, представил отчёт, составленный два года назад Ward Howell и РВК (Российской венчурной компанией). Согласно данным исследования, 60 процентов российских менеджеров уже успели проработать в стартапе в качестве управленцев; ещё 5 процентов ответов – от тех, кто имеет неуправленческий опыт работы в стартапах. Среди тех, кто попробовал себя в начинающей компании, более 60 процентов готовы вернуться в бизнес с нуля вновь.
В качестве факторов, мотивирующих профессионала прийти в стартап, известный американский предприниматель, основатель Humanity.TV Керрин Шелдон (Kerrin Sheldon) выделяет:
• Более ощутимая ответственность. Стартап-команда смотрит на пришедшего опытного менеджера как на гуру, и постепенно зона его ответственности расширяется. «Командовать всеми» стремятся многие; другой вопрос, что в конечном итоге менеджер должен быть готов наращивать свою продуктивность и становиться «универсальным» управленцем.
• Большее количество возможностей и «развязанные руки». В корпорации сотрудник отвечает за конкретный «отрезок» работы, в то время как в стартапе человек может реализовать себя в нескольких сферах.
• Общение с «предпринимателями» в истинном смысле этого слова и шанс научиться у них чему-то новому. Фаундеры, к которым приходит человек из корпорации, мыслят нестандартно, умеют доказывать свою точку зрения – так что новые сотрудники могут расширить кругозор, увидеть более творческие пути решения вроде бы обыденных задач.
• Постоянный фидбек с рынка. Если в большой компании качественность работы сотрудника ощущается не так сильно («босс» может всё проконтролировать и исправить), то в стартапе каждое решение менеджера ведёт к тем или иным последствиям – либо ко взлёту (приросту аудитории, расширению продаж, получению инвестиций), либо к неудаче.
• Возможность научиться работать «бережливо». Учитывая то, что стартап находится в постоянном дефиците финансовых ресурсов, менеджер поневоле начинает принимать более эффективные решения, которые ведут к максимальному результату при минимальных издержках.
• Дополнительные бонусы: неформальная рабочая атмосфера, джинсы и футболка вместо официального костюма, высокий уровень сплочённости команды вместо сплетен о коллегах в огромных корпоративных коллективах и т.д.
В общем и целом, в первую очередь подтолкнуть успешного менеджера к переходу в стартап может лишь одно – желание самореализоваться. Если личностный и профессиональный рост сотрудник ставит выше восхождения по карьерной лестнице и высокой зарплаты, человека не остановит та неопределённость, в обстановке которой живёт любая стартап-команда.
Основатель ClickAndPay.ru Кирилл Войцехович-Казанцев предлагает сравнивать желание менеджера уйти в новый проект с «влюблённостью». А так как весны, новых ощущений и новых знакомств хочется всем, то в большинстве случаев готовность покинуть корпорацию ради стартапа будут определять опыт и возраст человека.
«Кто-то уже наигрался в любовные игры и хочет стабильности, надёжного мужа/жену, взрослых детей и времени для своих путешествий. А кому-то, безусловно, захочется вновь пуститься в водоворот страстей. Любой стартап — это вечная стройка, новые сотрудники, новые связи. Конфетно-цветочный период обычно длится не более двух лет, а потом — снова серые будни. Поэтому, на мой взгляд, в стартап приходят либо состоявшиеся менеджеры («Седина в бороду, бес в ребро»), либо начинающие мечтатели», — заключает Кирилл Войцехович-Казанцев.
Михаил Захаревич, руководитель «Центра коммерциализации инноваций» при ГУ ВШЭ, считает, что у менеджера корпорации могут быть более рациональные причины присоединиться к стартапу. Его внимание может привлечь перспективный проект, решающий проблемы в хорошо знакомой менеджеру отрасли и быстро коммерциализуемый с помощью его опыта и связей. Соответственно человек рассчитывает на более значимый финансовый доход в перспективе. При этом размер выигрыша будет зависеть именно от действий менеджера.
В этой ситуации мотивировать менеджера зарплатой недостаточно — вряд ли она компенсирует отсутствие стабильной зарплаты и бонусов. Поэтому, как правило, приходящие в стартап менеджеры требуют долю – небольшую или существенную, зависит от каждой конкретной ситуации. В большинстве случаев, как отмечают эксперты, менеджеры не готовы рисковать и требуют себе позицию CEO — желательно с доходом, сопоставимым с тем, что они получали в корпорации. Такие запросы удовлетворить получается редко: давать большой доход могут не стартапы, а уже быстрорастущие проекты на стадии роста (начиная с early growth), и на этот момент позиция CEO уже точно занята.
Скорее всего, до привлечения первых инвестиций «переманить» менеджера в стартап не получится. «В США, да и в России, в стартапах на самых ранних стадиях менеджеры присутствуют как соинвесторы или как менторы, – отмечает Дмитрий Калаев, руководитель фонда посевных инвестиций Red Button Capital. — Работают они бесплатно за опционы, иногда, максимум, им предлагают опционы и компенсацию. Всё это резко ниже рынка, и на такое идут не более одного процента всех менеджеров из корпораций».
Михаил Цыганков, управляющий партнёр Global TechInnovations (GTI), тоже думает, что ожидать массового перехода менеджеров в начинающие бизнесы не стоит. «Даже если это произойдёт, командам всё равно не стоит надеяться, что к ним придут суперэксперты, просто потому что работать с «инновациями» стало «модным», — говорит Михаил. — За модой следуют как раз те, кому, в конечном итоге, не важен результат. Такие менеджеры, скорее, придут в стартап ради процесса, ради модного имиджа, а не ради того, чтобы «make difference», как говорят англичане».
Однако в самом начале пути построения бизнеса с менеджерами, которые в перспективе готовы включиться в проект, уже нужно налаживать контакты и приглашать в свой Advisory Board – пул экспертов, которые на безвозмездной основе дают стартап-команде ценные советы. Возможно, когда компания начнёт развиваться и привлечёт венчурные деньги, кто-то из «эдвайзеров» захочет занять в бизнесе управляющую должность.
Наличие такого «потенциального» опытного менеджера – для стартаперов хороший аргумент при убеждении инвестора. Ещё лучше, если этот человек будет заточен на выполнение конкретных задач, которые он выполнял в уже устоявшемся бизнесе. Например, опытный менеджер может быть приглашён конкретно под масштабирование или неплохо заполучить руководителя отдела маркетинга крупной компании, чтобы отстроить маркетинг в стартапе. То есть профессионал-управленец отработает те деньги, которыми жертвуют инвестор и фаундеры, только если будет работать в условиях, приближённых к его предыдущему месту работы, – с конкретным продуктом и конкретными целями. Если же зона ответственности менеджера в стартапе никак не будет пересекаться с его прошлыми обязанностями, «звезда» окажется ненужной. Более того, новый менеджер может просто запаниковать в непредвиденных для него обстоятельствах; так что стартап не только теряет деньги на высокую зарплату профессионалу, но и рискует, вообще говоря, совершить непоправимые ошибки.
«Если встаёт вопрос смены управляющей команды в стартапе ранней стадии, я просто не рассматриваю его как перспективный; в этом случае я помогу со сменой менеджера, только если компания уже вышла на прибыль и продажи идут стабильно, — признается Александр Журба, управляющий директор венчурного фонда Genezis Capital. — То есть я должен видеть, что основатели довели бизнес до определённого уровня и теперь нужен профессиональный менеджер. И этот человек должен быть найден до сделки, чтобы инвестор был уверен в готовности менеджера к переходу. Только встретившись с этим человеком и обговорив детали, я бы инвестировал в проект».
Вопрос несостоятельности менеджера, много лет проработавшего в корпорации, на новом поприще, не единственный риск. Новый руководитель может «не прижиться» — не сработаться с командой, не выдержать слишком высоких нагрузок, оказаться неспособным к «сверхусилию», без которого нередко невозможен быстрый темп роста бизнеса.
Проблема ещё и в том, что российские стартаперы нередко боятся «впускать» в проект новых людей. У фаундеров возникает ощущение, что с приходом «извне» человека на ключевую должность сами они останутся не у дел, а, так как стартап для таких основателей — «дело всей жизни», смириться с этим непросто. В этой ситуации стартаперы просто не могут представить себе, как стартап будет работать по новой модели, и опасаются, что не смогут перестроиться. По словам Александра Журбы, нередко по этим же мотивам фаундеры не приглашают к себе даже инвестора; предложение же сменить менеджера воспринимается ещё более агрессивно. На деле же ничего специфичного в новой схеме разделения обязанностей между пришедшим менеджером и CEO нет: менеджер обычно приходит на место генерального директора, основатель-разработчик становится техническим директором. Иногда фаундеры и вовсе отходят от операционной деятельности и остаются сугубо акционерами.
Как быть тем, кто обладает классной технологией, но не понимает, как выводить её на рынок, – вопрос сложный. CEO в большой компании — отличный менеджер для удержания бизнеса стабильным и руководства его постепенной эволюцией. В стартапе формула другая: «CEO = предприниматель». Поэтому-то такого человека на стадии seed нанять с помощью инвестора нельзя — он или есть в команде изначально, или его нет. На российском рынке такой формат, как «сборка» команды из менеджеров и идей, правда, практикует Fast Lane Ventures, но другие инвесторы в большинстве своём смотрят на каждый новый проект фонда как на «новый отдел корпорации», а не как на отдельный стартап.
То, что опытного менеджера на ранних этапах не привлечь, не должно расстраивать основателей, говорят руководители венчурных фондов, хотя, конечно, хочется верить, что менеджер может загореться твоей идеей и кардинально переменить свою карьеру. Для разработчика, не обладающего бизнес-компетенциями, хорошим софаундером может стать и человек без опыта: главное – любовь к стартапу, готовность не спать ночами и сохранять активность. «Лично меня как посевного инвестора больше будет устраивать в проекте выпускник экономфака без управленческого опыта, но заряженный идеями, чем milddle-менеджер Oracle с десятилетним стажем», — говорит Дмитрий Калаев.
«Предпринимателя-менеджера» можно искать; а можно самому им стать. В первом случае важно совпадение мотивации и жизненных ценностей софаундеров; во втором — готовность автора идеи инвестировать в свои новые качества большие объёмы собственных сил, денег и времени. Есть, правда, ещё третий вариант – для наукоёмких проектов: взять в партнёры ВУЗ или НИИ, отдав которому IP, учёный может рассчитывать на 1-5 процентов royalty. Такая схема активно практикуется в США и Израиле, но крайне редка в России: вузы получили возможность учреждать собственные МИПы (малые инновационные предприятия) только после 2009 года, когда был утверждён Закон №217-ФЗ. В основном такие компании сегодня утверждаются «для галочки», так как по факту бизнес, на треть полностью принадлежащий государству (минимальная и неразмываемая доля в уставном капитале новой фирмы, согласно закону, составляет треть), неинтересен частным инвесторам, а значит, фактически обречён на неудачу.
Впрочем, примеры перехода топов и «середнячков» из корпораций в стартапы всё же встречаются. Так, компании WayRay, разрабатывающей навигационную систему для авто с использованием технологий дополненной реальности, удалось не только привлечь ангельские инвестиции (1 млн долл.) для создания прототипа, но и пригласить опытных менеджеров на несколько позиций. «Общий тренд в том, что в России сегодня ограничено количество профессионалов среднего и высшего звена; крупные компании переманивают их, хедхантеры зарабатывают на этом большие деньги, — считает Виталий Пономарёв, основатель WayRay. — Так или иначе, ввиду ограниченности идей у корпораций многим топ-менеджерам просто становится скучно, так как они не могут реализовать свой потенциал». По словам Виталия, в его проекте менеджеры закрывают четыре направления, среди которых в том числе и оперативное управление (проектный менеджмент), а также отдел дизайна и собственно отдел разработки программных продуктов. Каждый менеджер получает примерно 70 процентов от суммы зарплаты на прошлом месте работы, долю в пределах 5 процентов, а также опционы, привязанные к достижению проектов определённых «реперных точек» (milestones). Среди дополнительных механизмов стимулирования – смещение акцента с обещаний материальных благ (очевидно, что стартап не может их гарантировать) на подчёркнутую исключительность роли пришедшего профессионала во всей жизни стартапа. «Мы делали упор на том, что у опытного менеджера продукт получится не таким, каким мы его себе представляли, – рассказывает Виталий Пономарёв. — В общем и целом, у вашего кандидата должно сложиться впечатление, что весь стартап будто создан под его навыки. Не менее важно также, чтобы у человека была уверенность в остальных менеджерах его уровня. Поэтому если и собирать команду мечты, то только лучших из лучших. Ну, и, разумеется, только ради очень амбициозного и масштабного проекта».
Итак, говорить о тренде перехода менеджеров корпораций в стартапы всё же ещё очень рано. Подобные истории в карьерном пути управленцев в российских крупных компаниях — скорее, исключение из правил. Можно предположить, что оптимистичные результаты исследований (хедхантеров и институтов развития) и отклик на них реальных игроков рынка расходятся в силу одной причины: несовпадением декларируемых желаний менеджеров с их действительной возможностью присоединиться к стартап-команде.
«Многие из топ-менеджеров хотели бы быть причастными к новым проектам, но когда дело доходит до реального участия, немногие из них оказываются готовы и на месте вливаются в работу, хорошо понимая, что нужно делать, — отмечает Эльмира Максудова, консультант по формированию IT-команд Dream Industries. – Поэтому реальный переход топ-менеджеров в стартапы – скорее немассовая, рафинированная практика. Топ-менеджер приходит в стартап, когда, как правило, хочет реализовать свои профессиональные возможности и «работать на себя», то есть когда у него появляется предпринимательский потенциал. Предпринимательство как явление — достаточно редкая (особенно в России) способность, которая должна заставить человека совсем по-другому вести дела, нежели в корпоративном мире или при наличии готовых схем. Не у многих менеджеров получается перестроиться, даже если они об этом мечтают».