В последние годы российские компании активно переосмысливают роль своих ИТ-подразделений. То, что раньше было внутренней поддержкой бизнеса, сегодня рассматривается как потенциальный коммерческий актив. Многие корпорации начинают выделять ИТ в отдельные дочерние компании, чтобы не только повысить эффективность внутренних процессов, но и предложить собственные разработки внешнему рынку.
В кейсе разберем, зачем компании выделяют ИТ-подразделения в отдельные бизнес-единицы, и какие шаги помогают превратить внутренний отдел в полноценную коммерческую компанию.
Почему компании меняют подход к ИТ?
Причины могут быть разными, но среди ключевых выделяют три.
Борьба за сотрудников
Современные ИТ-специалисты стремятся работать в цифровых компаниях, где процессы, культура и возможности для развития соответствуют их ожиданиям. «Найти грамотного ИТ-специалиста намного проще в ИТ-компанию, а не производственную», — отмечает Владислав Уткин, ИТ-директор «ТЕХНОНИКОЛЬ».
Отдельная структура решает эту задачу: так, «Сбербанк» создал дочернюю компанию «Сверхтех» для разработки программного обеспечения, а ритейлер «Лента» формирует «Лента Тех», чтобы усилить собственное технологическое направление.
Внутренняя трансформация
Когда ИТ-отдел становится обособленной компанией, он быстрее внедряет современные методы управления продуктами, приближая корпоративные процессы к стандартам «Яндекса» или VK. Это дает бизнесу гибкость и ускоряет цифровую перестройку.
Финансовая выгода
Государство предлагает налоговые льготы и меры поддержки для ИТ-компаний: сниженные ставки налога на прибыль, пониженные страховые взносы, освобождение от НДС для российского ПО и налоговые каникулы в некоторых регионах. Отдельное ИТ-направление становится более привлекательным и выгодным, позволяет направлять высвободившиеся средства на развитие продуктов и выход на внешний рынок.
Как проверить, готов ли ИТ-отдел стать самостоятельным бизнесом?
Трансформация внутреннего ИТ-подразделения — фактически запуск нового бизнеса внутри корпорации. Первый и ключевой шаг здесь — проверить, есть ли у внутренних решений рыночный потенциал.
«Процесс превращения подразделения в отдельную компанию, по сути своей, — это процесс создания бизнеса. И первое, что необходимо сделать, — это провести маркетинговое исследование, которое четко покажет, что продукт будут покупать».
Сергей Сидоров, технический директор MiXBS.
По словам эксперта, исследование позволит оценить:
- потребность рынка в данной разработке сейчас и в перспективе 5 лет;
- уровень конкуренции по данному продукту;
- конкурентные преимущества основных игроков рынка;
- конкурентные преимущества разработки.
При этом стоит опираться не на новые идеи с нуля, а на то, что уже доказало свою эффективность внутри бизнеса. Именно такие продукты проще упаковать и вывести на внешний рынок: «Крупные компании не готовы отдавать свои критические процессы под управление цифрового продукта, созданного с нуля небольшой компанией с уставным капиталом 10 тыс. рублей. Для продвижения своего продукта стоит начинать с мелких и средних компаний», — отмечает Владислав Уткин, ИТ-директор «ТЕХНОНИКОЛЬ».
Еще один обязательный элемент — сопровождение. Клиент покупает не только продукт, но и сервис вокруг него: регулярные обновления, обучение сотрудников, техподдержку. Только так можно сформировать доверие и удержать пользователей в долгосрочной перспективе.
Поэтому первый шаг к коммерциализации ИТ-отдела — не создание новых решений, а ревизия текущих разработок и оценка их рыночного потенциала. То, что работает внутри компании, может стать основой для самостоятельного бизнеса. После уже можно переходить к созданию юрлица и единого центра обслуживания ИТ.
«Это оправдано в случае обеспечения ИТ в холдинговых структурах: вместо разрозненных ИТ-отделов у компаний холдинга мы получаем единого поставщика ИТ со своими стандартами и лучшими практиками, также возможна экономия на масштабе. То есть это выделение инсорсингового подразделения, которое оказывает услуги всем компаниям основного бизнеса. Такой подход может позволить сделать ИТ более прозрачным, контролируемым, а также повысить качество оказания ИТ-услуг», — сообщает Василий Белов, исполнительный директор ITGLOBAL.COM, корпорация ITG.
Баланс внутренних заказчиков и внешних клиентов
На первых этапах именно головная компания становится основным заказчиком для ИТ-дочек. Но если сосредоточиться только на внутренних задачах, новое направление рискует так и остаться сервисным подразделением.
Чтобы этого избежать, важно заранее рассчитать баланс ресурсов: сколько уходит на поддержку внутренних процессов, сколько потребуется для внешних клиентов, какой резерв останется свободным для развития.
Финансовая модель должна строиться так, чтобы внутренние заказы покрывали базовые расходы компании. Это снижает риски и дает стабильность, а внешние проекты становятся источником роста и прибыли.
«На мой взгляд, лучшей стратегией компаний, чей основной бизнес не связан с ИТ является поиск конкурентных преимуществ за счет ИТ в основном бизнесе. А в случае выхода на коммерческий рынок только полная независимость вновь создаваемой ИТ-компании от основного бизнеса может позволить создать условия, при которых появится действительно сильная компания с конкурентным и востребованном на рынке продуктом».
Василий Белов, исполнительный директор ITGLOBAL.COM, корпорация ITG
Какие бизнес-модели чаще всего работают у ИТ-дочек?
Перед запуском важно определить, на чем будет строиться бизнес: на обслуживании внутренних сервисов или выходе на внешний рынок. На практике компании используют три проверенных подхода.
Первый — это облачные сервисы (SaaS). Они быстро масштабируются и позволяют обслуживать десятки клиентов без сложного внедрения. Подход удобен для массового рынка и корпоративных клиентов, которые хотят получать сервис «под ключ».
Второй — лицензирование ПО. Это актуально для организаций, которым нужен полный контроль над системой и инфраструктурой. Такая модель дает предсказуемый доход и удобна для работы с крупными заказчиками.
Третий — разработка и сопровождение. Четкие регламенты, регулярные обновления и техподдержка снижают риски ошибок и формируют доверие к продукту.
При этом модели сочетаются: внутренний рынок обеспечивает стабильность, а внешние проекты — рост и конкурентоспособность.
Ошибки, которые чаще всего губят ИТ-дочки
Даже сильные разработки могут провалиться на внешнем рынке, если компания повторяет типичные ошибки. Одной из таких является выход без проверки спроса: если не изучить реальные потребности рынка, продукт окажется невостребованным, даже если внутри компании он отлично работает.
«Некоторые внутренние наработки могут быть востребованы рынком и даже быть коммерчески успешными, но, на мой взгляд, это совершенно не означает, что необходимо превращать ИТ-отдел в коммерческую «дочку»».
Василий Белов, исполнительный директор ITGLOBAL.COM, корпорация ITG
Еще одна частая ошибка — игнорирование сервиса. Внешние клиенты ждут не только продукт, но и полный пакет: обновления, обучение и техподдержку. Без этого доверия не будет.
Просчет расходов также мешает выводу нового продукта на рынок. Бухгалтерия, юристы, аренда, операционные издержки — в отдельной компании они резко возрастают. Если не заложить их в модель заранее, проект быстро станет убыточным.
Кроме того, к провалу может привести неготовность команды. Сотрудники, привыкшие к работе внутри корпорации, не всегда справляются с другими процессами и скоростью в отдельном бизнесе. Это стоит учитывать при формировании ядра новой компании.
И последняя ошибка — нежелание работать по отдельности. «Информационные технологии — это очень динамичный и конкурентный рынок, и единственная возможность на успех — это полная независимость вновь созданной коммерческой ИТ-компании от материнской компании. Чаще всего это невозможно: и «коммерческая» ИТ-дочка, и материнская компания не хотят отказываться от преимуществ, которые дает инсорсинг. И это будет всегда мешать развиваться вновь созданной ИТ-компании как полноценному коммерческому игроку на открытом рынке», — сообщает Белов.
Избежать этих ошибок проще, если с самого начала относиться к дочке не как к расширенному ИТ-отделу, а как к самостоятельному бизнесу со своими правилами.
Из ИТ-подразделения в компанию
Итак, преобразование ИТ-подразделения в самостоятельную компанию — не формальная реорганизация, а запуск нового бизнеса. Первый вопрос, на который нужно ответить: зачем это нужно и какую выгоду получат и головная компания, и внешние клиенты.
«Если все риски учтены, а цели решаются подобными изменениями, то смело можно двигаться вперед», — отмечает Владислав Уткин, ИТ-директор «ТЕХНОНИКОЛЬ».
После этого формируется конкретный план действий:
- Изучить рынок: есть ли спрос на решения, которые компания готова вывести наружу, и кто будет основными конкурентами.
- Определить продукты: сделать акцент на разработках, которые уже доказали эффективность внутри компании.
- Составить финансовую модель: рассчитать, как внутренние заказы покроют базовые расходы, а внешние — принесут прибыль.
- Выстроить процессы: обеспечить разработку, сопровождение, обновления и поддержку продукта.
- Оценить команду: проверить готовность специалистов работать в условиях другой динамики, где больше рисков и меньше комфортных зон, привычных для головной компании.
Если идти по этому плану, меняется не только структура, но и сама культура работы. Внутренние процессы становятся проще и прозрачнее, а собственные ИТ-разработки — коммерческими продуктами, конкурентоспособными на рынке.