Внутренняя коммуникация в технологических компаниях — стратегический актив, от которого зависят скорость разработки продуктов, инновационный потенциал и способность команды переживать кризисы. При этом на пути к эффективному взаимодействию команды сталкиваются с системными проблемами, которые невозможно решить очередным корпоративным чатом или новыми приложениями.
Вместе с управляющим партнером компании «Коммуниканомика» Валентином Шумовским разбираемся, какие ключевые факторы и ошибки создают проблемы в общении, как реорганизовать культуру компании, на что способен искусственный интеллект во внутренних коммуникациях и почему цифровые инструменты не заменят живого общения.
— С какими самыми частыми и критичными проблемами внутренней коммуникации сталкиваются ИТ-команды и технологические компании? Возможно, вы можете привести пример, когда неэффективная коммуникация «тормозила» или даже разрушала важный проект?
Основным негативным фактором во внутренней коммуникации на сегодня я считаю отсутствие культуры конфликта. За несколько тысяч лет истории человечества люди не придумали лучшего инструмента развития, чем управляемый конфликт. Но сегодня руководители и команды зачастую избегают трудных разговоров и конструктивных конфликтов.
Этой проблеме способствует, в том числе, преобладание электронной коммуникации. Отсутствие личного контакта и использование цифровых способов взаимодействия нередко ведет к поверхностному общению и отсутствию честной обратной связи. Обратная связь становится либо исключительно позитивной, либо «токсично-позитивной».
Навык разрешения конфликтов критически необходим руководителю, однако не каждый им обладает в момент назначения на управленческую должность.
Избегание сложной коммуникации может привести к тому, что руководителю приходится самому решать задачи, которые подчиненные саботируют не из злого умысла, а потому, что не понимают ее смысла или значения.
Еще более опасная ситуация возникает, если незначительная проблема «заметается под ковер». Со временем она нарастает, приобретая критическое значение для организации, накапливаются ошибки и негативные факторы не только в бизнес-процессах, но и в отношениях. Тогда как сегодня отношения — более критичный фактор устойчивости рабочих команд, чем любой другой.
Дефицит этого навыка проявляется чаще и критичнее в технологическом секторе в силу инженерно-технической специализации, ориентации на технические параметры и процессы.
Второй фактор — сложность оцифровки и оценки управленческой производительности. Достаточно долго управленческие практики существовали в индустриальной экономике, и до сих пор влияние индустриальной экономики, в том числе в технологическом секторе, остается весомым.
Существуют практики, инструменты, показатели, позволяющие управлять производительностью линейных сотрудников. Однако такого понятия, как управленческая производительность, по сути, не существует: неясно, как ее считать и какие показатели можно связать с текущими бизнес-процессами. Как следствие, мало кто умеет с этим системно работать.
Часть проблемы управленческой производительности — делегирование. Руководитель ограничен 24 часами в сутки, из которых 8 было бы хорошо спать, и еще какое-то время заниматься личными делами и семьей.
Управленец, который все задачи берет на себя, проигрывает в производительности, хотя сам считает иначе.
Это связано, в первую очередь, со способностью управлять вниманием и конфликтами, в которых достигаются конструктивные изменения в бизнес-процессах и взаимодействии в команде.
Третий фактор — поверхностность коммуникации. Часто общение выстраивается вокруг формальных показателей и поверхностных факторов. Руководитель не углубляется в истинные причины проблем и, как следствие, «лечит симптомы, а не болезнь».
Участники коммуникации избегают глубокого исследования ситуаций, чтобы не столкнуться «лоб в лоб» с неудобными вопросами и необходимостью признать деструктивные поведенческие привычки, которые зачастую уже стали частью культуры организации.
— Как баланс держать между конфликтом и переходом на личности, криками?
Любое взаимодействие состоит из трех компонентов:
- Первый — это рациональный. Мы анализируем факты, опираемся на данные, ищем причинно-следственные связи и логические объяснения.
- Второй — эмоциональный. Эмоции — наша сигнальная система, которая показывает отношение к предмету обсуждения и друг к другу.
- Третий — социальный. Мы общаемся в контексте человеческих взаимоотношений и социальных ролей.
В российской управленческой культуре часто путают конфликт с другими явлениями и потому стараются максимально его избегать.
Под конфликтом часто понимают скандал или спор. В первом случае речь идет о предельно эмоциональном взаимодействии, а во втором — о рациональной коммуникации, в которой мы стараемся не найти решение, а доказать правильность своей точки зрения.
В итоге игнорируется социальный контекст и мало учитывается эмоциональный. Это про «только бизнес, ничего личного». С другой стороны, когда эмоции берут верх — начинается скандал. В этом взаимодействии эмоции разрушают социальные связи и рациональность.
Ни спор, ни скандал управляемым конфликтом не считается. Управляемый конфликт — это «золотая середина», продуктивное состояние, в котором учитываются и факты (рациональный подход), и отношения (социальный), и эмоции, но они не доминируют.
Мы не переходим из режима рабочего взаимодействия в режим взаимодействия двух биологических существ, действующих под влиянием эмоций и исключительно личных интересов и приоритетов. Нашей целью становится исследование ситуации и поиск устойчивых в долгосрочной перспективе решений, а не победа над оппонентом.
В рамках управляемого конфликта необходимо обсуждать ситуацию, проблему или процесс, а не свойства человека. Нельзя переходить на личности и приписывать человеку ярлыки вроде «ленивый» или «недалекий» — это очевидно, и про это написаны десятки книг.
Но еще важно выяснить, почему правильное поведение с точки зрения компании не является для сотрудника самым простым и комфортным. Человек не приходит на работу для того, чтобы действовать вопреки интересам бизнеса и получать нагоняи.
Просто выстраивать процессы — особенно те, которые строятся на коммуникациях — необходимо так, чтобы действовать правильно человеку было легче и выгоднее, чем неправильно. Но так происходит далеко не всегда.
— Ранее вы сказали о проблеме измерения оценки управленческой эффективности. Возможно, все-таки есть какие-то метрики, позволяющие измерить эффективность внутренней коммуникации, и которые лично вы считаете наиболее объективными и полезными?
Идеальных метрик, на мой взгляд, пока не существует. Но к наиболее объективным и полезным индикаторам здоровья рабочих коммуникаций я отношу два. Первый — способность системы работать с конфликтами, в том числе заранее их выявлять и, в необходимых случаях, экологично «извлекать на поверхность». То есть полезно внедрять мониторинг количества и скорости разрешения конфликтов.
Таким образом, можно будет выделить две метрики:
- Доля разрешенных конфликтов. Это процент конфликтных ситуаций, которые были не «заметены под ковер», а полностью исследованы, решены и больше не повторяются.
- Скорость разрешения конфликтов. Время, которое проходит между возникновением или выявлением конфликта и его полным разрешением.
Важно добавить, что отсутствие конфликтов — тоже плохой показатель. Об идеальной атмосфере в коллективе часто говорят руководители компаний на установочных встречах. Это свидетельствует о том, что команды либо стагнируют, либо в компании создалась пассивно-агрессивная среда, в которой не существует сложившейся практики поиска конструктивных решений как для очевидных противоречий, так и для развития. Ведь любое развитие строится на противоречии между тем, что имеем, и тем, что хотим иметь. А конфликт и противоречие — это, по сути, синонимы.
Критичным для компании часто становится непонимание между совладельцами бизнеса, партнерами. Споры на этом уровне, связанные с разным видением будущего, «просачиваются» вниз и могут раскачать всю компанию, приводя к тяжелым последствиям. Важны навыки, позволяющие интенсифицировать это непонимание и перевести его в разряд управляемых конфликтов, найти компромиссы и решения.
В начале ответа я сказал про два индикатора. Второй, на мой взгляд, — доля реализованных управленческих решений относительно общего числа принятых. Если проще — какая часть решений воплотилась в практику. При детальном анализе этот показатель в российских компаниях весьма невысок. То есть значительная часть времени и ресурсов, которые затрачиваются на анализ ситуации и, условно говоря, «производство» решения, расходуется неэффективно. Но это предмет отдельного большого разговора.
В современной экономике влияние социальных взаимодействий на прибыль, клиентский сервис и общую эффективность бизнеса возрастает радикально, в отличие от времен индустриальной экономики.
Не сомневаюсь, что в самом ближайшем будущем появятся экономико-коммуникационные модели, подтвержденные большой наукой.
Последние несколько лет я работаю над моделью под названием «Коммуниканомика» и выступаю управляющим партнером в компании с одноименным названием. Не стесняюсь утверждать, что мы на фронтире новых практик управления.
— Какие принципы, руководства вы рекомендуете использовать для реорганизации культуры в компании?
Прежде всего важно понять, что не существует «отсутствия корпоративной культуры». Зачастую, когда сложившийся порядок отличается от представления о нем первого лица и других руководителей компании, говорят, что культуру в компании надо создавать.
В такой ситуации часто применяют декларативный подход к реорганизации культуры. Это стратегия, при которой изменения и их смысл разрабатываются только первым лицом или командой топ-менеджеров, а затем просто спускаются вниз в виде приказа. Условно, «ранее бежали на юго-запад, а теперь бежим на юго-восток».
На самом деле культура уже есть, хоть и не такая, как хочется. С этим сложно, но необходимо согласиться и сначала разобраться, на чем она держится. Изменения всегда должны опираться на текущую ситуацию, а не конструироваться как будто бы «с нуля».
Если игнорировать этот принцип, то сотрудники не будут чувствовать своей причастности к образу будущего, его релевантности для себя лично, не будут видеть в них смысла.
А смысл, по большому счету, это инженерная задача — он конструируется. В процесс его создания необходимо включать ключевых специалистов и лидеров мнений, то есть людей, от которых будет зависеть, насколько изменения пройдут бесшовно и гладко. Эти сотрудники должны стать точками опоры и проводниками новой культуры. В противном случае вся реорганизация превратится в сплошное преодоление сопротивления и, в конце концов, потеряет импульс.
— В кризисных ситуациях или в периоды быстрых изменений коммуникация особенно уязвима. Какие три конкретных действия должен предпринять руководитель, чтобы сохранить прозрачность и доверие в команде?
Первый шаг и самая главная задача: выявить людей, которые лично заинтересованы в спасении компании и видят в этом свой смысл. Эти сотрудники должны быть готовы вкладывать личные ресурсы — время, усилия, социальный капитал — в преодоление кризиса.
Если таких людей нет, и кроме собственника компания никому не нужна, то шансов на выживание практически нет. Тогда это «компания-зомби», и ее закрытие — всего лишь вопрос времени.
Второй шаг — создать антикризисный штаб. Ядро команды должно быть собрано по принципу личной вовлеченности и заинтересованности. Распространенная и фатальная ошибка — формировать антикризисные команды по формальному должностному признаку.
Кроме того, руководитель должен ясно обозначить, что получат члены этой команды от успешного преодоления кризиса. Особенно важно доверие сотрудников к руководителю, вера в неизбежность личной выгоды от результата. Доверие строится на практике — на последовательных действиях, выполнении обещаний и неизменности позиции при изменчивой ситуации.
Третье действие — решение кризисной ситуации, но с упором на стратегию. Антикризисный менеджмент часто и вполне корректно сравнивают с тушением пожара. Никому не пожелаю столкнуться с пожаром, но сам имею такой опыт. Ликвидация последствия тушения порой дольше, сложнее и затратнее, чем собственно процесс борьбы с огнем.
Обычно антикризисный менеджмент направлен на тактику — операционную деятельность. Цель — стабилизировать процессы, «потушить пожар», вернуть компанию в управляемое состояние. В итоге долгосрочный ущерб от антикризисных мер бывает хуже самого кризиса.
Лучшим способом, на мой взгляд, является «форсированный» менеджмент, или менеджмент развития. Он направлен на стратегию, его цель — не просто вернуться к прошлому состоянию, а использовать кризис как точку для трансформации и использования возможностей с учетом долгосрочных последствий принимаемых сейчас решений.
— Расскажите об инструментах коммуникации вроде Slack, Teams, Битрикс и их аналогах. Что важнее: сам инструмент или «правила игры» вокруг него? Как настроить цифровую гигиену и регламенты, чтобы чаты не засорять и эффективно проводить совещания?
Важнее не выбор инструмента, а установление четких правил его использования. «Правила игры» в коммуникации имеют первостепенное значение.
В первую очередь необходимо четко разделить каналы по их назначению. Цифровые каналы идеальны для быстрого обсуждения задач, оперативных вопросов и управления известными процессами. Для всего, что требует творчества, генерации идей, совместного поиска решений и управленческого креатива, необходимо живое общение. Так что не стоит путать эти два типа коммуникации и пытаться в чатах решать креативные, стратегические вопросы.
Видеоконференции — плохой заменитель живого креатива, работы между сотрудниками лицом к лицу. Только при личном общении реплика одного человека обогащается идеей другого, действуют эмоции и невербальная коммуникация, в результате рождаются новые знания и системные, а не фантазийные идеи.
А чтобы чаты не стали «кладбищем мемов», необходимы жесткие правила. Причем под термином «мем» я в данном случае подразумеваю не картинку с развлекательным текстом, а употребляю его в исходном значении как единицу передачи смысла. Полезно иметь для каждого чата или канала список уместных и запрещенных тем, а также правила, которые ограничивают время работы. Как минимум, чтобы люди не писали в чаты ночью, если это не общепринятая в компании норма. В числе норм может быть запрет на нецензурную лексику.
Это базовый минимум. Детально прорабатывается в каждом конкретном случае под ту задачу, которую решает канал коммуникации.
Важно, чтобы в разработке «инструкции по использованию» канала принимали участие те, кто будет этот канал регулярно использовать. Этот принцип актуален как в цифровой, так и в оффлайн коммуникации.
Любые правила участники всегда «проверяют на прочность», и если они вводятся декларативно, есть ненулевая вероятность, что исполняться они не будут. Кроме того, необходимо дать время на адаптацию, когда правило уже действует, но его нарушение не влечет за собой серьезные санкции.
Правило, введенное в режиме «с сегодняшнего дня делаем по-другому», сразу работать не будет. Люди привыкли к тому, что было, и им нужно время на то, чтобы поменять привычки. За один день это не происходит.
— Какую роль искусственный интеллект занимает во внутренних коммуникациях? Насколько актуально использование ИИ-инструментов для проведения совещаний, брейнштормов, постановки задач?
Не очень люблю словосочетание «искусственный интеллект», так как он одновременно не совсем «искусственный» и не совсем «интеллект». Системы, построенные на обработке естественного языка, большие языковые модели и их производные я использую достаточно давно, еще со времен своей работы в качестве PR-специалиста.
Помню, еще в 2017 году, когда только-только начали появляться генеративные модели, связанные с обработкой естественного языка, я делал доклад для одного профессионального сообщества о том, как скажется развитие таких инструментов на работе специалистов по коммуникации, в первую очередь в PR.
Недавно вспомнили с бывшими коллегами и сравнили с реальностью. Прогнозы реализовались примерно на 80%. Когда появились удобные интерфейсы, позволяющие использовать возможности таких систем не только ИТ-профессионалам, но и обычным пользователям, это стало для меня регулярной практикой.
Исходя из моего опыта, я могу выделить очевидное ключевое ограничение таких систем.
Большая языковая модель — это «глобальный усреднитель». Она берет все известные данные по какому-то вопросу и извлекает из них максимально среднее значение.
Например, ИИ отлично подходит для непосредственной расшифровки аудиозаписей. Но если нужна некая выжимка по итогам совещания или интервью, ее в обязательном порядке нужно внимательно исследовать человеку, и лучше — сразу после общения, пока свежи воспоминания. ИИ не всегда способен «понять» и адекватно интерпретировать глубокий смысловой разговор, допустим, установочную сессию с первым лицом о том, как мы будем реорганизовывать партнерские взаимодействия в новых условиях.
Второе ограничение, вытекающее из первого, — система (пока) не способна придумать что-то принципиально новое. Поэтому делегировать ей решение творческих задач — так себе идея. Но можно применять ее как коллегу, одного из участников брейншторма.
Вместо задачи в стиле «Создай мне какой-нибудь контент» или «Как решить вот эту вот проблему?» лучше спросить: «Товарищ, предложи мне, пожалуйста, 30 вопросов на эту тему» или «Придумай 20 слоганов о культуре конфликта в организации». Результаты становятся отправной точкой для дальнейших размышлений.
— Представьте, что к вам пришел условный стартап с коммуникацией, которая живет по неочевидным для первого лица правилам, кажется ему хаотичной. Опишите кратко ваш план действий из первых 3–5 шагов.
Первый шаг — вдумчивый, обстоятельный скоринг ситуации, начинающийся с вопроса «Зачем?», а не «Почему?». Разница принципиальная. Во втором случае человек (или команда) ищет объяснения тому, что есть. В первом — смотрит, как должно быть, и уже вторым шагом ищет причины, почему не так.
Второй шаг — выявить, кто является «узлами» коммуникации. В любой компании коммуникация всегда строится по сетевому принципу — есть некие люди-узлы, которые обладают так называемой «референтной властью». Даже если они ее сознательно не используют. Такие люди сосредотачивают на себе основной объем коммуникации, а также задают правила, выступают эталонными персонажами в тех или иных ситуациях, определяют границы допустимого поведения. Часто им присваивают статус «неформальных лидеров» и пытаются как-то с ними бороться или, в лучшем случае, выстраивать нейтралитет. И то, и другое — критическая ошибка.
Исследовать причины возникновения действующих норм в культуре и коммуникациях лучше с помощью внешних специалистов. Сторонний человек не погружен в «исторический контекст» и, если он профессионал, видит ситуацию без помех. Тот, кто находится внутри системы, не может смотреть на нее объективно, это аксиома.
При этом основная задача внешнего консультанта по коммуникациям — найти решения вместе с первым лицом, помочь руководителю задать правильные вопросы, показать, на какие факторы стоит обратить внимание, подсветить некие процессы, которые выпадают из поля зрения руководителю в силу привычек или личностных установок.
Третий шаг — внедрение новых правил. На этом этапе можно совершить ряд серьезных ошибок, первая из которых — начать с запретов и ограничений. Среди профессиональных модераторов командных сессий популярно упражнение «продолжить, начать, прекратить». Для руководителя оно тоже будет весьма полезно как регулярная практика.
Все, что происходит в зоне внимания, необходимо разделить на эти три категории. То, что работает хорошо, необходимо продолжать делать — это важно не потерять, с этого пункта нужно начать. Затем важно выявить, что мы должны делать по-другому для того, чтобы повысить свою эффективность. И лишь в конце нужно заняться ограничениями.
— Чего категорически нельзя делать, пытаясь наладить коммуникацию? Можете назвать 1–2 самых распространенных и деструктивных управленческих антипаттерна, которые только создают видимость деятельности, а на деле гробят доверие?
На этот вопрос можно ответить либо очень развернуто, либо предельно коротко. Пойдем по второму сценарию.
В большинстве случаев проблемы коммуникации упираются в три распространенных, как Вы их назвали, анти-паттерна:
- Первый — человек разговаривает не с другим человеком, а с неким образом этого человека, созданным у себя в голове. Диалог в таком случае редко бывает конструктивным.
- Второй — часто люди пытаются разговаривать, опять же, не с другим человеком, а с самим собой. Они считают, что другой человек мыслит так же, как и они, имеет тот же самый жизненный опыт, социальный профиль. Но люди вовсе не одинаковые. Казалось бы, очевидно, но ошибка очень распространенная. Как гласит китайская поговорка: «Игроки слепы к тому, что ясно видит наблюдающий за игрой». Для социальных взаимодействий этот афоризм особенно подходит.
- Третий — мы начинаем разговаривать с человеком в сложных ситуациях, не задавшись заранее вопросами «Зачем это ему?» и «Зачем это мне?». Не спроектировав заранее смысл диалога для всех участников, мы начинаем разговаривать о формальном, о поверхностном и фантазийном, а не о глубоком и настоящем.
Я уверен, что чем выше руководитель по должности, тем больше его основная работа состоит в решении «задач на смысл».
Интервьюер: Иван Сычев, специалист по коммуникациям и PR, автор тысяч научно-популярных статей.