Первый опыт управления командой — всегда серьезный стресс. Для формирования шаблонов поведения нужен опыт, и если его нет, все — от выстраивания отношений с подчиненными до подбора своего стиля управления — придется постигать с нуля. Этот путь требует времени, и любой человек может совершить на нем множество ошибок. Предлагаем сократить их количество, прислушавшись к рекомендациям тех, кто уже через это прошел.
Среди экспертов материала:
- Анна Кулик, СМО ВТБ Медицина.
- Мурад Мирзоев, директор по развитию «Инферит».
- Юрий Федоров, руководитель управления цифрового маркетинга ИТ-холдинга Т1.
- Дмитрий Дробышев, вице-президент Международной академии цифровых коммуникаций (МАЦК).
- Оксана Соколова, руководитель пресс-службы аэропорта Внуково.
Фокус на команде
Ближайший круг
Все эксперты уверены, что максимально возможное количество сотрудников, которыми можно эффективно управлять, не превышает 10 человек. Анна Кулик добавляет, что такая цифра возможна только с ростом опыта, в иных случаях комфортно будет работать с 5–7 сотрудниками в подчинении — как в классическом «Правиле пиццы», напоминает Дмитрий Дробышев. При этом количество людей в подчинении не зависит от размера структуры: будь то 30 человек или 2 000.
Например, в структуре Мурада Мирзоева — 80 человек, но при этом в прямом подчинении — всего 8 сотрудников, которые управляют своими департаментами, отделами либо продуктовыми командами.
«Я искренне считаю, что это предел и максимум, который должен быть у руководителя в прямом подчинении. Если прямых подчиненных больше — управление уже не будет эффективным: будет сложно ставить задачи и контролировать их выполнение. Станет невозможным проработать с каждым специалистом по отдельности его зоны ответственности и качественно провести работу над мотивацией сотрудника», — отмечает эксперт. Так, Мурад рекомендует формировать группы и в каждую ставить руководителя.
Оксана Соколова уверена, что сложности в управлении не связаны с количеством сотрудников: при наличии определенных навыков можно работать и с тремя сотрудниками, и с пятьюдесятью подчиненными. При этом крайне важно ставить понятные сотрудникам задачи, уметь их делегировать и контролировать исполнение.
«В самом начале пути, когда процессы еще не выстроены, руководителю приходится держать фокус абсолютно на всем. Он должен быть готов подменить любого члена команды: кто-то заболел, кто-то перешел на другую работу, у кого-то не получается выполнить задачи, но информация о негативном результате не дошла до руководителя вовремя», — отмечает Анна Кулик.
Сложнее всего работать, когда новый руководитель еще не знает своих подчиненных и не понимает, что от них ожидать. Здесь могут происходить самые неожиданные ситуации. Но когда команда «сыграется» — можно будет не смотреть за каждым шагом, а брать следующую «ветку» в подчинение.
Стратегия, тактика и результаты
Дмитрий Дробышев отмечает, что одна из главных сложностей в управлении большой командой, даже через руководителей, — поиск баланса между стратегией и тактикой, то есть операционным и стратегическим управлением. Руководителю, выросшему внутри коллектива, легко оставаться на уровне решения оперативных задач — при этом на стратегические задачи, которых появляется все больше по мере продвижения по карьерной лестнице, не хватает времени.
Подробно можно быть осведомленным только о задачах непосредственных подчиненных. Возникает сложность понимания, какие процессы протекают на уровне линейного специалиста или исполнителя.
С первого дня формирования организационной структуры в компании необходимо придумать метрики, по которым вы будете оцифровывать эффективность каждого сотрудника, отмечает Мурад Мирзоев. Неважно — это руководитель отдела, руководитель группы или линейный специалист, у вас должно быть понимание, каким образом вы будете оцифровывать его эффективность. У разработчиков это можно вывести через стори-поинты, у менеджера по продажам — через план по продажам, а у PR-специалистов и маркетологов есть свои собственные KPI или OKR.
Компетенции
Люди всегда будут требовать внимания и заботы. Анна Кулик выделяет интересный инсайт: «Держать команду в страхе — очень плохо. В одной статье про маккивиализм описывается тип лидера, который строит всю свою философию работы на том, что цель оправдывает средства, а люди — это винтики в системе. Такой руководитель умнее всех, а команда для него — это мебель. Я не согласна с таким подходом».
«Результат, безусловно, важен, но также большое значение имеет команда. Людям должно быть комфортно, им должно нравится жить и работать. Выстраивание такой системы отношений — очень сложная, но интересная задача. Каждый раз, когда удается построить крутую команду, которая еще добивается классных результатов, я чувствую, что могу поставить еще одну «галочку» себе в карму», — дополняет эксперт.
Юрий Федоров отмечает, что часто руководителем становится лучший эксперт в подразделении, что вполне логично. Но уже на старте нужно понять, что компетенции эксперта и руководителя — разные. Рано или поздно происходит сбой или что-то не получается: увольняется ключевой сотрудник, падают результаты и происходят конфликты. Для руководителя важны навыки планирования, постановки задач, выстраивания процессов, взаимоотношений со смежными отделами. И этому нужно учиться.
Выводы:
- В прямом подчинении должно быть не более 10 человек, в идеале — 5–7.
- При большем количестве сотрудников формируйте группы и назначайте своих заместителей для их управления.
- Все результаты должны быть оцифрованы. KPI позволяет отслеживать эффективность на каждом уровне.
- Целенаправленно развивайте навыки управления командой.
Борьба с саботажем
Поиск причин
«Саботаж — это форма шантажа. С саботажником нужно работать жестко, с ним нельзя вести переговоры», — считает Мурад Мирзоев. Нужно сразу указать на то место, на котором он находится на данный момент. Если человек саботирует задачу, вы жестко пресекаете это. Если он не реагирует — то с таким саботажником нужно расставаться.
Мурад добавляет, что компетентный и эффективный человек, который внес вклад в компанию, но на текущий момент саботирует задачу, всегда хуже, чем специалист, который пока не научился работать так же быстро и качественно, как вышеупомянутый профессионал. Лучшим решением будет увольнение.
Анна Кулик считает, что при нежелании сотрудника выполнять задачи первым шагом должен быть личный разговор: «Необходимо понять причину: сотрудник не хочет выполнять задачу или не способен это сделать? Если ситуация не выправляется в течение двух недель, и человек продолжает саботировать, нарушать дисциплину, не выполнять указания — с ним нужно расставаться».
«Бывают, конечно, какие-то экстраординарные события в жизни человека, и в таких ситуациях вам нужно его подстраховать. Но, опять же, дайте времени не более двух недель», — добавляет Анна.
Дмитрий Дробышев считает, что причин может быть огромное множество, и среди них — как выгорание, так и неправильно поставленная задача. Во втором случае человек, который задачу не понял, может бояться выполнять ее в точности.
«Попробуйте переформулировать задачи, проверить, как их поняли сотрудники. Возможно, вы просто выбрали не того человека, которому стоит ставить данную задачу. В том случае, если подчиненный не выполняет задачи именно потому, что ее поставили лично вы, — стоит задуматься, нужен ли он в коллективе. Главное — отделить адекватные причины невыполнения задач от неадекватных, и затем действовать: помогать сотруднику или расставаться с ним», — подытоживает эксперт.
Начните с себя
Саботаж — это кризис рабочих взаимоотношений, а кризисы не наступают «вдруг», уверен Юрий Федоров: «Где-то раньше вы не заметили, не поговорили, проигнорировали. Такая ситуация — следствие управленческих ошибок». Нужно постараться выправить такую ситуацию, для этого можно вывести сотрудника на конструктивное общение. Если выстроить диалог оказывается невыполнимой задачей, значит, таково решение сотрудника — время прощаться.
«Но лучше предотвратить кризис, чем разбирать его последствия. Будьте в контакте с людьми, работайте с мотивацией, держите руку на пульсе команды», — сообщает Юрий.
Оксана Соколова считает, что руководителю стоит начинать с себя: «Правильно ли он поставил задачу, правильно ли он выбрал сотрудника для решения конкретной задачи. А если изначально она была передана на исполнение через заместителя, помощника, необходимо выяснить, насколько корректно она дошла до исполнителя. То есть сначала надо разобраться с тем, что происходило до неисполнения».
В том же случае, если сотрудник действительно саботирует работу, нужно применять иные рычаги. Возможно, задачу стоит видоизменить, поменять условия. Причиной могут быть личные переживания, семейные проблемы, проблемы со здоровьем — человек может быть психологически не в состоянии выполнить задачу, и в таком случае нужны, скорее, поддержка, выходной, отгул, отпуск или медицинская помощь.
«Я вижу ценность каждого сотрудника. Решение об увольнении — для меня всегда крайняя мера. Я против решений, принятых сгоряча», — добавляет Оксана Соколова.
Выводы:
- Первый шаг — выявляем причину. Проблема в сотруднике или в задаче?
- Даем время сотруднику на реабилитацию. Если в течение двух недель изменений нет — возможно, стоит расстаться.
- Поддерживаем человека в экстраординарных ситуациях, но ограниченное количество времени.
Баланс между авторитаризмом и дружбой
Главный секрет баланса между рабочими и дружескими отношениями — это постоянный фокус на общем результате, считает Анна Кулик. По ее мнению, важно регулярно напоминать команде о профессиональных целях и совместных достижениях.
Ключевая опасность — панибратство, которое проявляется в нарушении рабочих границ, например, в перебивании на совещаниях. Подобное поведение неприемлемо, оно наносит удар по авторитету руководителя и климату в коллективе. Бороться с этим нужно не публичными разносами, а через личные беседы. В особенно сложных случаях пригодятся корпоративные тренинги. Эффективное решение — это совместная выработка правил общения в диалоге с командой.
Баланс держать достаточно просто, если у каждого сотрудника есть четко поставленные задачи и KPI, рассказывает Мурад Мирзоев. При отсутствии результата личное отношение не должно выходить на первый план: «Можно в столовой или на кухне обсуждать личную жизнь питомцев, быт, уют и так далее, но когда вы приходите в офис, в переговорку и смотрите на результаты подразделения или на результаты конкретного человека, нерабочие отношения должны уходить на второй план». Этот важный момент стоит сразу сформулировать, если берете на работу своего друга.
«Дружба и прекрасные отношения с коллегами — это разные вещи, — отмечает Оксана Соколова. — Самое главное — относиться с уважением к любому подчиненному, людей надо ценить и уважать независимо от его вклада в общий рабочий процесс. Все должны понимать, что любые решения будут справедливыми и взвешенными, принятыми без лишних эмоций».
В современных условиях крупные корпорации и компании все чаще признают приоритет человеческого капитала над материальными ресурсами, и инвестиции в развитие сотрудников рассматриваются как необходимая основа для устойчивого роста и повышения конкурентоспособности организации.
Дмитрий Дробышев добавляет, что одна из ключевых компетенций руководителя — знание психологии. Так как он управляет людьми, он должен понимать, как люди думают и действуют. Руководитель должен защищать свои личные границы, не давать их «продавливать», уметь говорить «нет», поправлять собеседника без хамства, в тот момент, когда границы нарушены. Так руководитель сможет избежать панибратства.
Выводы:
- Сфокусируйтесь на общей цели. Напоминайте команде о достижениях и будущих задачах.
- Четко разделяйте рабочие и личные коммуникации.
- Устанавливайте и защищайте границы. Руководитель должен уметь мягко, но твердо пресекать панибратство (перебивание, фамильярность) в момент его проявления, не переходя на хамство.
- Решайте проблемы адресно и развивайте культуру вместе с командой.
- При отсутствии результата именно объективные показатели (KPI), а не симпатии, должны быть основой для управленческих решений.
Советы молодым руководителям
«Компьютерра» задала экспертам вопрос: какие главные советы вы дали бы себе лет 10 назад или до назначения на первую руководящую позицию?
Анна Кулик:
- Не каждую задачу нужно бросаться решать.
- Хуже глупого вопроса — тот, который не задан.
- Скорость — это хорошо, но если знаешь направление и можешь ответить уверенно и аргументировать, зачем ты что-то делаешь.
Мурад Мирзоев:
- Не пытайтесь договариваться с каждым человеком и играть в демократию.
- Вводите стандарты и подбирайте под них сотрудников.
- Требуйте результата в том виде, в котором вы хотите его видеть.
Дмитрий Дробышев:
- Проявляйте себя, взращивайте свой личный бренд как с точки зрения внутрикорпоративной культуры, так и вне ее. Занимайте активную позицию на совещаниях, выступайте на мероприятиях.
- Повышайте навыки работы с презентациями. Важен не столько дизайн, сколько умение правильно структурировать мысли, доносить свои идеи.
- Обучитесь ораторскому мастерству.
Юрий Федоров:
- Целенаправленно идите учиться на управление. Этот путь откроет для вас возможность стать не просто руководителем, а экспертом управления, топ-менеджером.
Оксана Соколова:
- Принимая решения, действуйте без эмоций, взвешивайте многократно все «за» и «против».
- Ваш успех — это те люди, которые работают вместе с вами, ваши подчиненные. Чем больше доброты и справедливости в вашем отношении к ним, тем лучше будет результат вашей работы.