Внутри крупных технических компаний набирает обороты необычный тренд — легализация «пиратских команд». Это небольшие автономные группы, которые могут нарушать внутренние правила ради проверки гипотез и стремительного создания прототипов. Их существование доказывает: в гонке за инновациями скорость часто важнее безупречного следования регламенту. Об этом рассказывали приглашенные эксперты на Avito Tech Conf. О том, как управляемый хаос становится двигателем прогресса, почему культура значит больше стратегии и как ИИ ускоряет зрелость команд, — читайте в материале «Компьютерры».
Конференция Avito Tech Conf была посвящена вопросам управления процессами, продуктами и людьми в сфере технологий. В рамках мероприятия обсуждались темы лидерства и управления командами, применение ИИ и больших языковых моделей, оптимизация процессов, повышение автономии сотрудников и адаптивности организаций.
«Пиратские команды»: скорость, риск и внутренняя свобода
На треке «Будущее управления в tech» эксперты обсудили феномен так называемых «пиратских команд» — небольших автономных групп внутри крупных ИТ-компаний, которым позволено нарушать правила ради скорости внедрения новых идей. Их главная задача — проверить гипотезу и собрать работающий прототип, не тратя недели на согласования и регламенты.
«Сейчас отлично развиваются команды быстрых автоматизаций: приходит идея, и хочется сразу попробовать ее на практике, посмотреть, действительно ли она решает задачу. Мне очень нравится мысль о том, что такая команда создает технический долг, который потом нужно либо закрыть, либо переделать. Но именно с такими командами можно быстро экспериментировать, решать локальные проблемы и переносить решения в работу».
Павел Щербинин, технический директор «Яндекс Крауд»
Но почему эти команды «пиратские»? Потому что их работа часто сопряжена с нарушением установленных правил. Они используют нестандартные инструменты, действуют в обход привычных процессов и, по сути, бросают вызов устоявшейся системе.
Как отметили спикеры, такая модель отвечает духу эксперимента и «возможности нарушать правила, придумывать новые хитрые ходы». Однако эта свобода не абсолютна. Успех пиратской команды измеряется одним — осязаемым результатом.
Если эксперимент удался и доказал свою эффективность, он может легализоваться, превратиться в новый стандарт и получить бюджет. Если нет — команда расформировывается без серьезных потерь для компании.
Парадокс ситуации в том, что, несмотря на свою неформальную природу, «пиратские команды» становятся двигателем инноваций внутри больших систем, так как могут быстро адаптироваться и внедрять новые идеи, а не строго следовать регламенту.
Культура против стратегии
Пока одни команды работают в режиме «пиратов», вся организация сталкивается с более фундаментальным вопросом: что важнее для успешной трансформации — продуманная стратегия или живая, гибкая культура? Участники дискуссии сошлись во мнении, что в долгосрочной перспективе культура оказывается более весомым фактором.
Стратегия, по словам спикеров, задает вектор движения. Она первична на этапе планирования. Но именно культура определяет, насколько эффективно и слаженно компания будет по этому вектору двигаться. Это та «операционная система», которая позволяет внедрять новые подходы, будь то платформенные модели или те же «пиратские команды».
Один из ключевых моментов, прозвучавших в беседе от Александра Капустина, генерального директора Unirest IT (Rostics IT), — это культура экспериментов и безопасности. Когда сотрудникам дается право на ошибку — «20% времени» на инициативы. Это создает почву для настоящих инноваций в компании.
«Я много инвестировал в то, чтобы команда генерировала идеи. Здесь есть два пути. Первый — завалить людей задачами «до смерти», но это плохой вариант. Второй — это создание культуры экспериментов, те самые «пиратские команды», которым выделяется 20% рабочего времени на ошибки. Это не срывает общие цели, но при этом у команд появляется настоящее пространство для творчества и инноваций».
Александр Капустин, генеральный директор Unirest IT (Rostics IT)
Однако менять культуру — задача титаническая. Владислав Плющев, вице-президент-директор Департамента данных и общих сервисов ИТ B2C в «Сбере», признался, что это процесс, измеряемый не месяцами, а годами, и требующий последовательности и терпения.
«Если я захочу чего-то изменить в культуре инженерной, продуктовой или отношении к ИИ в 2025 году, то массовый эффект будет заметен только в 2027 году».
Владислав Плющев, вице-президент-директор Департамента данных и общих сервисов ИТ B2C в «Сбере»
Инструментом для таких изменений выступает не приказ сверху, а выращивание «критической массы» сторонников. Речь идет о 10-20% сотрудников, которые становятся агентами перемен, своим примером показывая эффективность новых подходов.
Как отметил спикер, в вертикально ориентированных компаниях изменения часто инициируются сверху, но реально приживаются только тогда, когда находятся «лидеры мнений» внутри коллектива, которые подхватывают инициативу и транслируют ее на своем уровне. В конечном счете, именно культура решает, останется ли смелая стратегия красивым документом или воплотится в жизнь.
В свою очередь, Анна Лубягина, технический директор «Альфа-Банка», отметила, что успех технологических инициатив напрямую зависит от внутренней энергии команды. По ее словам, в «Альфа-Банке» действует принцип «прагматичных инноваций», из-за чего внедрение новых идей требует обоснования выгоды от внедрения для бизнеса, каждая технологическая инициатива должна работать на улучшение конкретной метрики: будь то Lead Time, TTRS, CSAT, etc.
Чтобы поддерживать инициативность разработчиков, в «Альфа-Банке» выстроили процесс внедрения инноваций внутри ИТ: выделили лидеров по направлениям, позволили инженерам предлагать (bottom-up) и реализовывать собственные идеи в формате пилотных проектов, а также создали внутренние площадки для обмена опытом и публичного признания успехов.
При этом она признала, что хоть процесс внедрения новых идей медленно дает плоды, как любое изменение культуры, но даже эти заслуги нужно поощрять.
«Важно на своем примере показывать весь путь от идеи до масштабирования, поддерживать инициативные порывы, поощрять идеи и показывать, что изменения могут начинаться от самих разработчиков».
Анна Лубягина, технический директор «Альфа-Банка»
Автоматизация разработки и «ускоренная зрелость»
О развитии внутренних инструментов и применении искусственного интеллекта в инженерных процессах рассказал «Компьютерре» Александр Лукьянченко, руководитель разработки платформы в «Авито». По его словам, компания системно внедряет решения на основе ИИ по всему циклу разработки — от проектирования и ревью кода до тестирования и релизов. Цель этой работы — не просто автоматизировать рутину, а сделать инженерную культуру более продуктивной и предсказуемой.
«Мы идем к тому, чтобы на каждом этапе цикла разработки у инженера был инструмент, который экономит время и повышает точность».
Александр Лукьянченко, руководитель разработки платформы в «Авито» и собственного SaaS-решения платформы «Авито» — AvitoPlato
По его оценке, выигрыш по скорости поставки продуктовых изменений может составлять от нескольких дней до двух недель на одну задачу — в зависимости от зрелости проекта и сложности продукта. Вместо универсальной оценки общего «роста эффективности» команда «Авито» анализирует конкретные зоны: где именно внедрение ИИ дает ощутимую экономию ресурсов и где технология действительно приносит бизнес-ценность.
При этом в компании стараются придерживаться комплексного подхода к оценке пользы от ИИ. Она измеряется не только по показателям производительности, но и по трем группам метрик: уровню адаптации и востребованности инструментов, удовлетворенности внутренних пользователей и реальному эффекту — экономии инженерного времени.
Важно учитывать и издержки — затраты на вычислительные мощности и инфраструктуру, поскольку крупные модели требуют значительных ресурсов. «Баланс между этими параметрами и определяет, где технология оправдана, а где — нет», — поясняет эксперт.
Отдельно Лукьянченко рассказал о развитии платформенного направления. Компания тестирует AvitoPlato с рядом внешних клиентов – это готовое коробочное решение, позволяющее компаниям любого масштаба получить «из коробки» полный цикл разработки — от настройки инфраструктуры до CI и CD-процессов (набор принципов и практик, которые позволяют разработчикам чаще развертывать обновления ПО). Это особенно важно для организаций, которые не располагают большими инженерными командами, но хотят выстроить зрелые практики разработки.
Сейчас продукт уже используется в тестовом режиме рядом компаний из сегмента малого и среднего бизнеса, и «Авито» планирует масштабировать его на новые площадки и облачные платформы. Как подчеркнул Лукьянченко, конкуренция в этом сегменте — не столько с другими провайдерами, сколько с отсутствием автоматизации и выстроенной платформы как таковой.
«Во многих организациях процессы до сих пор выстроены вручную, и именно эту проблему мы решаем: даем готовое решение, которое экономит годы внутренней разработки», — подчеркнул Александр Лукьянченко.
Таким образом, опыт «Авито» показывает, что будущее инженерной эффективности — в сочетании платформенного подхода и интеллектуальной автоматизации. По их мнению, это не просто технологический тренд, а новая управленческая философия: не строить заново, а подключаться к готовому, чтобы быстрее превращать идеи в продукты.
Вывод
Чтобы большие корпорации могли быстро двигаться вперед, им приходится легализовать внутренний хаос. «Пиратские команды» выступают как управляемый эксперимент по модернизации бизнеса, и их существование доказывает простую: в гонке за инновациями скорость проверки гипотезы иногда дороже безупречного соблюдения всех регламентов.
Однако за внешней романтикой «нарушителей правил» скрывается суровая бизнес-логика. Свобода «пиратов» ограничена жесточайшим KPI — осязаемым результатом. Удачный эксперимент легализуется, провальный — бесследно закрывается. Это не анархия, а финансово оправданный механизм обновления, встроенный в сердце крупной системы.
Параллельно с «пиратскими» экспериментами компании делают ставку на тотальную автоматизацию. Как пояснил Александр Лукьянченко, внедрение ИИ в цикл разработки экономит от нескольких дней до двух недель на задаче. Однако реальная ценность — не просто в ускорении, а в создании принципиально новой инженерной среды. Такой подход дает командам «ускоренную зрелость», экономя годы на построении процессов. Главный конкурент здесь — отсутствие автоматизации как таковой.