Бертран Дюссе, вице-президент Oracle по трансформации HCM. Перевод Сергей Орлов
Если вы когда-нибудь работали над проектом трансформации HR, то наверняка слышали вопрос: «А каковы лучшие практики?».
Во время работы над более, чем сотней проектов программной реализации и трансформации HR за последние 20 лет, где я часто выступал в роли советника или консультанта, я встречал только одну «лучшую практику»: приведение функций в точное соответствие потребностям бизнеса и заказчиков.
Все это время в отрасли предпринимались попытки создания набора стандартов или лучших отраслевых практик управления персоналом, которые можно было бы с успехом использовать в разных организациях в качестве эталонных.
Иногда такой подход продвигали консалтинговые компании, желающие увеличить прибыльность за счет повторного использования своих интеллектуальных активов на проекте у следующего клиента.
В других случаях его сторонниками становились поставщики программного обеспечения, считающие, что такие «лучшие методы» позволят скрыть конфигурационные ограничения их облачных HCM-продуктов. А иногда его пропагандировали профессиональные организации и академические круги, чтобы выработать HR-стандарты, аналогичные стандартам GAAP (МСФО) в финансовой отчетности.
Универсального лучшего решения не бывает
Есть целый ряд причин, из-за которых все эти усилия имели лишь частичный успех.
Начнем с функции найма. Каков лучший по времени период найма? Во сколько это обходится в расчете на сотрудника? Сколько интервью должен пройти кандидат? Наконец, один из моих любимых пунктов: сколько запросов за один раз могут обработать рекрутеры?
Никакого универсального ответа на эти вопросы быть не может. Например, ответ на последний вопрос зависит не только от сложности должностных обязанностей и динамики конкретного рынка труда, но и от количества задействованных менеджеров по найму. Увеличение их числа означает усложнение координации и потенциально – большие расхождения в ожиданиях. Поэтому кадровый отдел с одним специалистом по подбору персонала на три должности, как правило, работает эффективнее, чем три специалиста по подбору персонала, каждый из которых занимается одной должностью.
Недавнее исследование, проведенное Bersin by Deloitte в США, показало, что компании с более зрелыми и развитыми функциями найма сотрудников могут нести более значительные издержки в расчете на каждого принимаемого на работу специалиста. Казалось бы, они менее эффективны. Однако процесс найма идет быстрее и с большим успехом, а значит – сокращается текучесть недавно нанятых сотрудников, снижаются операционные затраты.
В итоге, они работают намного лучше при слегка завышенной цене. Стоит ли овчинка выделки, зависит от ситуации в конкретной компании и ее бизнеса.
Так каково же наилучшее соотношение HR-специалисты/сотрудники – HR-коэффициент? Опять же, это зависит от многих факторов. От отрасли, в которой компания работает, от того, распространяет ли она свою деятельность на международные рынки, растущий у нее бизнес, или уже зрелый, продает ли она свою продукцию непосредственно заказчикам или другим компаниям, от ее текучести персонала, от передачи части HR-функций на аутсорсинг. Как видим, однозначного ответа нет.
По данным Bloomberg, в период 2000 по 2012 годы среднемировой HR-коэффициент составлял 0,9% — 1,1%. За это время произошло два экономических спада и значительное восстановление экономики, что влекло за собой значительные изменения на рынке труда.
И другой пример: все больше сотрудников относится к так называемому «поколению нулевых или Y», и многие компании непреднамеренно ориентируются в своей HR-стратегии на стереотипные потребности и желания этой группы. Но такой подход не годится для всех, для людей других поколений.
На чем сконцентрироваться?
Таким образом, «лучшие практики» в HR – это миф. Но на чем же имеет смысл сфокусировать инвестиции, можно ли научиться на чужом опыте?
1. Начните с конца. Постарайтесь понять, как ваш бизнес может занять свое место на рынке, какую роль в этом играют люди и процессы, за которые они отвечают. На первом этапе нужно выделить 3-5 самых важных стратегических целей. Задайте себе вопрос: как HR может помочь в их достижении?
2. Сегментируйте HR по принципу «годен/не годен», выделив области, не влияющие на успех бизнеса и помогающие добиться успеха.
3. Определите несколько стратегических направлений HR-инвестиций, которые могут помочь в развитии бизнеса. Меньше внимания обращайте на типовые подходы, лучше сфокусируйтесь на том, что «заставляет крутиться» бизнес, где можно за счет дополнительных инвестиций увеличить темпы или повысить качество.
4. Если вы планируете перенести свои HR-системы в облако, критически относитесь к ярким демонстрациям. Убедитесь, что конфигурационные механизмы позволят вам привести управление персоналом в точное соответствие с потребностями бизнеса, особенно в таких областях, где нужно выделиться на конкурентном рынке.
5. Повторяющиеся HR-процедуры требуют возможности их оценки и постоянного совершенствования.
6. Посмотрите, какие уроки можно извлечь из трансформации других корпоративных функций, таких как финансы, ИТ и маркетинг. Например, для привлечения талантов и реализации HR-процедур компании могут использовать возможности многоканального «электронного маркетинга», а также оценивать отношение сотрудников.
Таким образом, вопрос о рекомендуемых «лучших практиках» в области HR лучше поставить так: что будет наиболее ценным для клиентов? Если эти практики строятся вокруг внутренних лидеров в ущерб внешним заказчикам, вероятно, вам еще есть, над чем нужно поработать.