Креативность — способность человека создать нечто новое, имеющее ценность, считается в деловом мире одним из важнейших качеств, определяющих успех. К креативности своих сотрудников подстёгивают буквально все, от затянутой в строгий костюм IBM (табличку «Think» на столах там ставят вот уже почти ровно сто лет) до вальяжно-расслабленной Apple (слоган «Think different», придуманный в пику IBM, использовали даже несмотря на то, что составлен он с нарушением правил английского языка).

Но у способности созидать есть обратная сторона, говорить о которой не принято: непредсказуемость, неконтролируемость, неопределённость. Загнать творческую свободу в узкие рамки классической управленческой модели «начальник — подчинённый» можно лишь основательно обтесав её углы. Вероятно поэтому столько шуму наделала миниатюрная компания Valve Software, поставившая креативность выше всего остального — и добившаяся успеха.

Имя Valve знакомо каждому геймеру. Из под её пера вышли Half-Life и Counter-Strike, Portal и Left 4 Dead, скоро ожидается Dota 2. При этом Valve славится и необычным подходом к разработке и дистрибуции. Все её игры основаны на одном графическом движке (непрерывно модифицируемом Source) и распространяются с помощью единой интернет-платформы (Steam), которой пользуются и сторонние компании. В общей сложности посредством Steam Valve предоставляет полторы тысячи программных продуктов для аудитории в 40 миллионов человек.

При этом в ней самой едва ли три сотни сотрудников, она владеет всем, что когда-либо написала, и живёт только за счёт своего труда, никогда не привлекая капитал со стороны. А в заголовки на прошлой неделе Valve попала благодаря обнародованной брошюре для внутреннего пользования (см. «Handbook for new employees»), на полсотне страниц которой новым сотрудникам компании объясняется как вписаться в коллектив. Главная сложность: в Valve нет начальников. Вообще.

Та сама брошюра. Как узнать, что нужно делать, когда никто не говорит вам, что делать.
Та сама брошюра. Как узнать, что нужно делать, когда никто не говорит вам, что делать.

И это тем более удивительно, если учесть, что основана она выходцами из одной из самых бюрократизированных ИТ-корпораций. Основатели Valve, Гейб Ньюэлл (до сих пор у руля) и Майк Харрингтон, до 1996 году трудились в Microsoft. А покинуть софтверный гигант их заставил пример id Software — которая силами дюжины человек создала некогда самый популярный продукт на компьютерном рынке (помните легендарный Doom?).

Так вот, в Valve нет начальников и подчинённых, должностей и специализаций, рабочего распорядка и правил поведения. Никто не обязан отчитываться ни перед кем (даже пост основателя-президента — чистая формальность, знак уважения). Каждому сотруднику доступны все мыслимые полномочия сразу, от общения с покупателями и оценки спроса до набора персонала и принятия решения о выпуске очередной версии. И, конечно, каждый несёт ответственность за всё происходящее с компанией.

Единственное отступление от этого правила заключается в существовании так называемых тим-лидеров (от англ. team — команда, группа) — добровольцев, наделённых повышенным статусом. Тим-лидеры выделяются из группы равноправных разработчиков. Но и они не управляют, а скорее исполняют роль главных консультантов, знающих всё о своём проекте и способных проконсультировать более узкоспециализированных коллег.

В самой Valve такую структуру называют плоской, потому что в ней отсутствует привычная управленческая иерархия. А внешне она напоминает муравейник: сотрудники не привязаны к личным кабинетам, они перемещаются в офисе совершенно свободно и самоорганизуются в группы по интересам. Даже рабочие столы здесь поставлены на ролики, чтобы легче было перемещаться от проекта к проекту.

Сотрудники Valve работают не над тем, над чем им приказали, а над тем, что им интересно — и сами решают для себя, прав или нет коллега, настаивающий на реализации функции X или проекта Z. Такой подход лишён предсказуемости классической иерархии и не гарантирует воспроизводимости результатов. Зато, в отличие от бюрократической классики, здесь балом действительно правят инициатива и творчество.

В Valve гордятся тем, что ещё никого не увольняли просто за ошибку. Согласно корпоративной философии, ошибиться может каждый, но даже в самой дорогостоящей ошибке (выявленной уже после запуска продукта - и такое у компании было, и не раз) логичней попробовать разглядеть новые возможности.
В Valve гордятся тем, что ещё никого не увольняли просто за ошибку. Согласно корпоративной философии, ошибиться может каждый, но даже в самой дорогостоящей ошибке (выявленной уже после запуска продукта – и такое у компании было, и не раз) логичней попробовать разглядеть новые возможности.

Непредсказуемость принципиально несовместима с традиционной управленческой структурой. Поэтому в большинстве компаний элемент креативности пытаются вписать в иерархическое древо, подвесив его на одну из ветвей. Вспомните Xerox PARC или Google Labs/Google X: творческую свободу тут взращивают словно укроп на тепличных грядках — и последнее слово всегда остаётся за смотрителями и директором теплицы. Valve решила проблему радикально, превратив в теплицу всю компанию. Но подойдёт ли такой рецепт, к примеру, Microsoft, у которой 90 тысяч сотрудников и миллионы (и без того) недовольных акционеров?

Нельзя сказать, что идею предприятия без начальства изобрела Valve. Тот же псевдоанархический принцип эксплуатируют крупные open source-сообщества (см. Debian.org), в которых броуновское движение отдельных частиц-разработчиков, объединённых общей целью, обеспечивает направленное движение проекта. А BusinessWeek, по случаю взявшая у Ньюэлла интервью, проводит параллели со школами Монтессори. Наконец известны и другие примеры успешной реализации этой идеи в бизнесе (её используют айтишная GitHub Inc., промышленники Sun Hydraulics Corp. и Semco, W.L.Gore и пр.). На примере Valve легче показать практические выгоды. Творческая анархия делает проще технологические рывки, позволяет точней определить вознаграждение сотрудников (путём общего голосования, отталкиваясь от степени участия каждого в общем деле), быстрее выявлять бездельников и избавляться от них, компенсирует странные порывы разбогатевших основателей (вспомните недавнюю покупку Фейсбуком Instagram).

Конечно есть и минусы. Считать ли неспособность многих работать без направляющей руки босса привитой культурой особенностью или врождённым пороком человеческого существа — решайте сами. Но факт остаётся фактом: несмотря на то, что Valve (по скромному определению Ньюэлла) набирает «самых талантливых людей на планете», сотрудникам нужно до полугода чтобы акклиматизироваться в коллективе, лишённом начальственной опеки. А неверное решение одного человека в условиях отсутствия иерархического контроля способно больно ударить по всему коллективу, потребовав дополнительно нескольких месяцев труда (как случилось в процессе подготовки Half-Life 2).

Однако Valve может позволить себе роскошь тщательно выбирать сотрудников — и это ещё один жирный плюс «менеджмента без менеджмента». Здесь интересно, решения принимаешь только ты сам, и очень хорошо платят (больше чем в Google или Amazon). А после публикации брошюры, её, говорят, и вовсе затопил шквал звонков: теперь уже не только просятся на работу, но и проконсультировать, провести тренинги.