В 2021 году издание «Компьютерра» провело исследование, посвященное актуальным вопросам управления сервисной деятельностью в крупнейших российских компаниях. Материал подготовлен для издания «TAdviser».

В этом материале мы изложим результаты опроса 500 крупнейших российских компаний проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года. Предмет исследования — управление сервисной деятельностью в отечественном корпоративном сегменте, используемые подходы в области сервис-менеджмента, преимущества и проблемы внедрения процессно-сервисного подхода.

Общие центры обслуживания

Успешность крупных корпораций в значительной степени опирается на качество бизнес-процессов, которые пронизывают всю организацию и позволяют работать сотням тысяч человек в разных частях света как единому организму. При этом фундамент эффективной работы сотрудников в больших компаниях — это качественный корпоративный сервис,  внутренние услуги в таких областях как: информационные технологии, административно-хозяйственная деятельность, закупки, юридический и бухгалтерский сервис, кадровое обеспечение, рекрутинг и другие.

Руслан Верещагин, заместитель генерального директора по информационным технологиям S7 Group

«S7 Group — крупная структура со сложными производственными процессами. Обеспечить качественную производственную деятельность без ОЦО было бы крайне сложно. Наш ОЦО активно развивается и автоматизируется».

Рост крупнейших компаний во многом основан на слияниях и поглощениях. Это приводит к тому, что перед ними встает вопрос о консолидации сервисных процессов, которые имеются в отдельных направлениях, входящих в состав группы.

Владимир Демкин, директор по развитию информационных систем и бизнес-технологий AB InBev Efes

«Компания AB InBev Efes была создана в 2018 году в результате слияния компаний Anadolu Efes и AB InBev на российском рынке. На тот момент у каждой из компаний были собственные ОЦО, которые создавались с нуля в разное время — у AB InBev в 2009 году, у Anadolu Efes в 2012 году.

Интеграция двух ОЦО стала одним из самых серьезных проектов, во время объединения которых потребовался полный реинжиниринг бизнес-процессов, причем не только входящих в зону ответственности ОЦО.

Кроме того, появилась потребность в масштабной автоматизации, которая проводилась одновременно с интеграцией ИТ-инфраструктуры.

После слияния объединенный центр обслуживания получил название Network of Capabilities Centers, целью которого стала модель «Бизнес без рутины». Сейчас в компании около 800 человек обеспечивают поддержку процессов полного производственного цикла в России, Украине и части Западной Европы. Центр покрывает все рутинные операции и, кроме классических задач по финансам, HR и ИТ, решает и те, которые только появляются в ОЦО: управление логистикой от заявки до получения оплаты, обеспечение производства материалами, процесса закупок и т. д.

Департамент развития информационных систем и бизнес-технологий AB InBev Efes (Solutions) отвечает не только за объединенный центр обслуживания, но также и за IT (Information Technology), поэтому еще при запуске центра был сделан выбор в пользу ITSM (IT Service Management) — модели для покрытия бизнес-сервисов».

В результате такой консолидации появляются новые структурные подразделения, обычно называемые общими центрами обслуживания (ОЦО).

Появление в составе корпорации ОЦО открывает широкие возможности для выстраивания и оптимизации сервисных бизнес-процессов, автоматизации рутинных процедур и управления корпоративным сервисом.

Мы опросили 500 крупнейших российских компаний, чтобы разобрать, на каком уровне зрелости находится управление сервисной деятельностью в отечественном корпоративном сегменте, какие используются подходы, с какими проблемами сталкивается и какие преимущества дает выстраивание процессов и автоматизация внутреннего обслуживания.

Как показали результаты опроса, две трети российских корпораций имеют в своей структуре подразделение с функциями, аналогичными общему центру обслуживания. Каждая четвертая компания из списка топ-500 либо планирует создание собственного ОЦО, либо уже ведет такой проект. И только 16% опрошенных не планируют консолидацию сервисных процессов.

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Наиболее популярное название выделенного сервисного подразделения — общий центр обслуживания или просто центр обслуживания, но встречаются и другие варианты именования, например: «центр сервисных решений», «центр единого сервиса», «бэк-офис».

Когда ОЦО выделяется как отдельная компания, то в названии такого юридического лица встречаются приставки типа «ИНФОРМ-», «ИТ-», «бизнес-сервис», «управление сервисами».

Если же ОЦО, наоборот, плотно интегрирован в структуру организации и выступает скорее как служба, нежели как отдельная компания, то такую функцию называют ServiceDesk, «распределенная система обработки обращений» или «горячая линия».

Транснациональные корпорации, работающие на российском рынке называют свои глобальные сервисные подразделения Global Service Desk, Global Business Services, Network of capabilities centers, Market Operations.

Цель создания общего центра обслуживания — повышение эффективности корпорации за счет синергетического эффекта от унификации, оптимизации и автоматизации сервисных бизнес-процессов. Современные ОЦО для достижения этой цели решают очень широкий перечень задач в области покрытия рутинных процедур в таких областях, как:

  • финансы, казначейство, начисление заработной платы;
  • кадровое администрирование;
  • информационные технологии;
  • информационная безопасность;
  • юридический сервис;
  • административно-хозяйственное обеспечение;
  • управление логистикой;
  • процесс закупок;
  • поддержка снабжения.

Централизация каждого сервиса обычно сопровождается его формализацией и согласованием параметров качества, которые традиционно фиксируются в SLA (соглашении об уровне сервиса).

Тимур Кадыров, генеральный директор Центра сервисных решений «ЕВРАЗ»

«Общий центр обслуживания в «ЕВРАЗе» — это отдельная дочерняя компания, которая называется «Центр сервисных решений» (далее — Центр). У нас есть стратегия, в рамках которой мы предоставляем сервисы. Для каждого сервиса прописываются регламенты, согласованные с внутренним заказчиком.

Наш главный документ, который стандартизирован для всех услуг, — это SLA (соглашение об уровне сервиса). В нем зафиксированы два основных параметра по предоставлению сервиса: своевременность и качество. По этим фундаментальным триггерам мы договариваемся с заказчиками о предоставлении им услуг.

Сейчас в Центре локализовано предоставление базовых сервисов по бухгалтерскому учету, как российскому, так и международному.

Кроме того, мы осуществляем сопровождение кадровых вопросов, связанных с движением персонала по предприятиям, приему, увольнениям, начислению заработной платы и т. д. Два этих сегмента мы покрываем с первого года работы Центра. В середине 2020 года начали экспансию по новым сервисам. В настоящее время у нас завершен активный rollout по переводу юридического сервиса и казначейских операций. Находимся в фазе стабилизации этих процессов. Также изначально у нас в контуре не было достаточно традиционного для ОЦО сервиса — поддержки снабжения. Сейчас мы активно этим занимаемся, завершен первый стрим — перевод в Центр процесса поддержки закупок одного из дивизионов «ЕВРАЗа». Одновременно смотрим на то, какие еще сервисы можно перевести в Центр и сопровождать. В нашем фокусе сопровождение сбыта и логистики. В целом, мы активно работаем с компаниями в контуре «ЕВРАЗа» с точки зрения передачи новых функций к нам в Центр».

Последующая унификация переданных сервисов позволяет в значительной степени оптимизировать затраты на их предоставление, повысить скорость и качество обслуживания за счет цифровизации и автоматизации.

Наталья Старикова, директор филиала «ОЦО» АО «ОХК «УРАЛХИМ»

«ОЦО «УРАЛХИМ» существует уже более 9 лет. Его создание в 2013 году позволило предприятию сосредоточить свои ресурсы на решении основных бизнес-задач, не потеряв самостоятельности, а всей компании — получить синергетический эффект от унификации и оптимизации бизнес-процессов.

ОЦО «УРАЛХИМ» оказывает широкий спектр услуг — это финансовые услуги, ИТ-поддержка, HR-сервис, проектные инициативы. При этом мы постоянно совершенствуемся.

Ключевыми векторами развития ОЦО являются:

  • Снижение стоимости сервисов и повышение скорости и качества обслуживания: внедрение цифровых инструментов (роботы, ИИ), развитие ЭДО, совместные закупки, развитие сервиса печати и т.д.
  • Расширение функциональности: поиск и централизация рутинных процессов (центры операционной методологии, кадровое администрирование, формирование управленческой отчетности, закупки, договорная деятельность, справочники НСИ).
  • Создание центров компетенций: развитие процессного управления, Data Science, роботизации и ИИ, промышленной автоматизации.
  • Расширение периметра обслуживания.

До 2020 года периметр обслуживания ОЦО включал компании двух холдингов — АО «ОХК «УРАЛХИМ» и АО «ГалоПолимер». В 2021 году к нам присоединились дочерние общества ПАО «Уралкалий». Для компаний централизация функций — это ощутимое сокращение операционных затрат. Передача процессов на обслуживание в ОЦО дает около 30% экономии на стоимость их содержания.

ОЦО «УРАЛХИМ» развивается каждый год, оптимизируя и улучшая процессы не только внутри филиала, но и всего холдинга».

Подходы к управлению общими центрами обслуживания

Перед руководством общих центров обслуживания встает вопрос о выборе управленческих подходов для организации деятельности по централизованному предоставлению сервисов из разных профессиональных областей. В ходе опроса мы получили информацию о том, что более двух третей компаний применяют на верхнем уровне тот или иной фреймворк, который берут за основу для выстраивания всех сервисных процессов в ОЦО. При этом 27% компаний применяют разные управленческие практики в зависимости от той сферы деятельности, в которой выполняются сервисные запросы.

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Сергей Дубов, директор по ИТ Архангельского ЦБК

«В нашей компании на верхнем уровне подход ко всем сервисным процессам общий. Но по мере детализации и конкретизации начинает проявляться специфика конкретной предметной области. С нашей точки зрения, все подходы к услугам имеют общую платформу. Мы не следуем жестко требованиям какого-то из подходов, но при этом основные принципы сходны с ITIL, с последующей адаптацией под конкретные условия».

Руслан Верещагин, заместитель генерального директора по информационным технологиям S7 Group

«В S7 много сфер производственной деятельности, направленных на ключевую цель обеспечить безопасный и комфортный перелет для пассажиров. Более того, мы ориентированы на постоянное повышение качества и формирование комплекса услуг для путешественников.

Во многих направлениях мы используем лучшие международные практики и методологии, среди которых ITIL, практики продуктового управления, ряд стандартов ISO и другие успешные методологии.

Конечно, определенная часть наших процессов покрывается типовыми, базовыми практиками ITIL и других стандартов. Это справедливо для каждой или почти для каждой компании.

В то же время у нас есть специфики, для которых типизированный подход не будет работать требуется адаптация методологии, настройка. Применение типовых форматов минимизирует затраты не только финансовые, но и временные. В базовых процессах, где нет уникальных особенностей, или где есть требования государственных/отраслевых регуляторов правильно и с коммерческой точки зрения целесообразно использовать отработанные, испытанные стандарты».

Олег Клинников, директор по информационным технологиям ГК «Российские коммунальные системы»

«Мы стремимся применять единый подход для всех сервисных функций. Для большинства из них работа с обращениями бизнес-пользователей ведется через автоматизированные системы. При переходе от функционального подхода к сервисному мы руководствуемся рекомендациями из ITIL и COBIT».

Наиболее популярным методическим подходом к организации сервисной деятельности на сегодняшний день является ITIL (IT Infrastructure Library) / ITSM (IT Service Management), особенно для тех центров обслуживания, одной из основных функций которых выступает централизация ИТ-сервиса.

Кирилл Власов, ИТ-директор Schneider Electric в России и СНГ

«Мы стараемся учитывать специфику каждого направления и гибко подходить к управлению сервисной деятельностью различных подразделений. При этом мы не создаем методологию с нуля, а используем лучшие практики. Например, ITIL не только стал базовым для управления ИТ-процессами, но и хорошо зарекомендовал себя при создании сервисной инфраструктуры центра кадровой поддержки. Цифровые инструменты и там, и там используются одинаковые.

Мы используем методологию ITIL как базу для наших ИТ-практик. Безусловное преимущество состоит в том, что те решения, которые встраиваются в нашу систему процессов, могут использоваться «из коробки», а там, где нужна адаптация, мы не начинаем с нуля, а работаем с уже заложенной процессной базой. Но, разумеется, определенная специфика есть».

Использование готовых рекомендаций и практик из ITIL / ITSM по отношению к сервисной деятельности позволяет стандартизировать метрики качества, повысить управляемость и измеримость сервисных процессов.

Сергей Нефедьев, начальник управления по информационным технологиям ПАО «Казаньоргсинтез»

«Управление по информационным технологиям ПАО «Казаньоргсинтез» работает в соответствии с сервисным подходом, процессы реализованы с использованием рекомендаций ITIL версии 3. Благодаря использованию лучших практик ITSM каталог услуг представлен в удобном для пользователей виде, процессы управляемы и измеримы, а руководство имеет возможность оценить стоимость предоставления каждого сервиса».

По результатам опроса 62% центров обслуживания выбирают ITIL и ITSM в качестве общего управленческого подхода, взяв за основу рекомендуемый набор процессов и практик для выстраивания структуры управления сервисной деятельностью. Вариантами реализации ITSM также можно считать ИСО/МЭК 20000 и MOF.

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Максим Белов, начальник департамента информационных технологий АО «Фирма «Август»

«Практики ITIL хорошо ложатся на наши сервисные бизнес-процессы в контексте ИТ. Использование готовых лучших практик помогает в выстраивании системы обслуживания и учете затрат в разрезе оказываемых услуг».

Сергей Симонов, заместитель генерального директора ФГУП «Росморпорт»

«В настоящее время создание общих центров обслуживания является успешным трендом и позволяет централизованно управлять большим спектром бизнес-процессов.

Мы наблюдаем достаточно примеров успешной реализации внедрения принципов ОЦО в деятельность ряда крупных российских компаний.

Можно уверенно сказать, что мы используем единые методологические подходы к построению сервисных процессов. Наиболее оптимальным для нас, конечно же, является библиотека ITIL, это наиболее гибкий и легко подстраиваемый под специфику решения задач механизм обеспечения функционирования сервисных процессов.

Мы используем единую платформу для организации и автоматизации сервисной деятельности. Это довольно известное отечественное решение. С учетом государственной политики по импортозамещению мы больше внимания уделяем отечественным решениям, при этом учитываем их функциональные возможности, простоту внедрения и последующего сопровождения».

Вместе с тем 30% компаний используют собственный управленческий набор инструментов, опираясь на сложившиеся в корпорации методы менеджмента, на которые исторически оказала влияние специфика компании и отрасли. При этом характерной чертой такого подхода в большинстве случаев остается процессно-сервисное управление.

Рачик Петросян, директор по цифровой трансформации «Ростеха»

«Сервисная деятельность в «Ростехе» разбита на несколько процессов: управление уровнем обслуживания, услугами, непрерывностью и другими процессами, включая мониторинг систем жизнедеятельности ИТ-инфраструктуры, реализованный на базе системы Service Desk.

Управление деятельностью ИТ-службы осуществляется на основе концепций процессного управления и сервисного подхода. Это обеспечивает целостность и полноту получаемой информации обо всех ИТ бизнес-процессах.

Часть направлений удается выстроить, используя типовые фреймворки. Однако, как и большинство компаний, «Ростех» сталкивается с процессами, которые нельзя автоматизировать типовыми жизненными циклами.

К примеру, для реализации запросов на изменение, в том числе от пользователей централизованной системы финансово-закупочной деятельности «Ростеха», приходится применять дополнительные механизмы обработки. Это обусловлено спецификой, сложностью и масштабом всех бизнес-процессов Госкорпорации.

Основным драйвером цифровизации сервисной деятельности «Ростеха» является департамент по цифровой трансформации, созданный по инициативе правления Госкорпорации. Именно он отвечает за внедрение качественно новых решений и модернизацию существующих технологий. Разработанная впоследствии стратегия цифрового развития «Ростеха» направлена в том числе и на диджитализацию сервисной деятельности».

Среди относительно новых подходов к управлению бизнес-процессами следует отметить фреймворк SAFe, предназначенный для масштабирования гибких практик внутри крупных компаний, который тем не менее не заменяет, а дополняет и расширяет ITIL, оставляя ему место в устоявшихся бизнес-процессах.

Александр Калиновский, директор по информационным технологиям банка «Хоум Кредит»

«Мы используем подход ITIL в ИТ-блоке, но не везде, а только там, где это полезно, например, в управлении инцидентами, изменениями, рисками. В остальном весь банк работает по методике Scaled Agile Framework (SAFe).

Процессный подход у нас есть. Формализация, документирование инструментов. Мы банк, и у нас множество регламентов. При этом все наши сервисы направлены в первую очередь на улучшение клиентского опыта. И в работе между подразделениями мы используем принцип не «заказчик/исполнитель», а партнерство. Главное для нас это создать ценность для клиентов. И все участники объединяются вокруг этой задачи».

В тех случаях, когда обслуживающее подразделение представлено в первую очередь горячей линией, ориентированной на массовое обслуживание, применяется стандарт COPC.

Ринат Нигматуллин, директор сервисного департамента штаб-квартиры Samsung Electronics по странам СНГ

«Наш главный ориентир для организации идеального контактного центра международный стандарт COPC. Это набор систем управления производительностью, включая практическое управление, ключевые измерения, метрики и тренировки для операторов клиентских центров. Чтобы лучше понимать приоритеты и потребности клиентов, мы стараемся быть в курсе независимых исследований, связанных с передовыми практиками в клиентском сервисе. И, конечно, мы тщательно изучаем поступающую к нам обратную связь и отзывы пользователей, опираясь на них при принятии решений».

Используемые и созданные изначально для ИТ управленческие инструменты ITSM (ITIL, ISO 20000, MOF) успешно находят применение в выстраивании процесса оказания сервисов и в других профессиональных областях.

Сергей Поточкин, операционный менеджер по ИТ, и Александр Непомнящий, ИТ-менеджер для функций продажи и маркетинга в «HEINEKEN Россия»

«ITIL применяется достаточно широко, практически для всех процессов. Им покрываются все наши функции, все бизнес-приложения и сервисы — от производства до юридического отдела. Наличие системы, в базовой поставке которой уже реализованы готовые бизнес-процессы, облегчает жизнь. Она сразу подстроена под конкретные KPI и оценку результатов. Это сильно облегчает мониторинг результатов и управляемость, что позволяет влиять на затраты на ИТ и их оптимизацию.

Но здесь также требуется много именно организационных вещей. В первую очередь ИТ-отдел должен быть готов, должны быть серьезно формализованы те процессы, которые планируется внедрять.

Здесь крайне необходима поддержка менеджмента, потому что ITIL или другие практики без поддержки менеджмента просто не станут работать или их внедрение затянется на длительный период, и при этом придется преодолевать недовольство и сопротивление со стороны бизнес-пользователей».

Павел Гуштюк, директор по цифровым продуктам группы «Самолет»

«Мы находимся на пути к созданию общего подхода к сервисным процессам. В ИТ уже сейчас используем ITIL, ISO 20000, COBIT. Практики ITIL вполне пригодны для работы с ними в сфере девелопмента, активно их используем. В качестве преимуществ системы можем отметить несколько. Первое — контроль 100% заявок пользователей вместо хаоса при отсутствии системы. Второе — ускорение исполнения заявок за счет четкой классификации и приоритизации, назначения более свободных специалистов. Наконец, последний момент — повышение уровня удовлетворенности пользователей с первого месяца внедрения.

Мы используем общую платформу для автоматизации сервисной деятельности в департаментах ИТ, АХО, закупок, а также в маркетинге и в юридическом подразделении — для обработки заявок от внутренних сотрудников и внешних партнеров».

Виктор Горбунов, заместитель генерального директора по информационным технологиям ЦВ «ПРОТЕК»

«Для управления сервисными процедурами в ИТ-сервисах, административно-хозяйственных нуждах, сфере закупок мы используем ITIL. Библиотека ITIL де-факто — наиболее доступный стандарт в построении системы сервисных ИТ-процессов. В основном практики ITIL релевантны бизнес-процессам ЦВ «ПРОТЕК».

Все сервисные процессы у нас автоматизированы на единой платформе управления цифровыми процессами и документами, предоставляющей компании набор ИТ-решений, направленных на цифровизацию таких процессов компании, как договорная работа, делопроизводство, бухгалтерия, HR-служба и многое другое».

Ян Анисов, заместитель генерального директора по развитию производственной инфраструктуры и инновациям ГК «Москабельмет»

«Практики ITIL у нас во многом применимы и используются довольно обширно.

Это и стандартизация запросов, автоматизация рутинных процессов, постоянное совершенствование бизнес-процессов, управление изменениями, планирование, управление инцидентами, Service Desk, управление знаниями и многое другое.

Применение информационных систем, построенных согласно практикам ITIL, безусловно, оказывается обоснованным и эффективным, если структура процессов вашей организации в достаточной степени типична.

Преимущества в таком случае очевидны: это скорость сервиса, его качество, постоянная обратная связь от клиента, минимизация издержек сервиса и в конечном итоге повышение экономической эффективности компании в целом.

Мы считаем себя зрелой компанией в отношении уровня внедрения процессно-сервисного подхода. У нас довольно давно внедрены системы управления сервисами. И потребители услуг, и исполнители активно пользуются ими в своей деятельности, соответственно, и воспринимают их как хороший рабочий инструмент, обеспечивающий, с одной стороны, систематизацию и прозрачность сервиса, с другой — его оперативность и целенаправленность».

Владимир Муравьев, ИТ-директор компании «АльфаСтрахование»

«Управление сервисной деятельностью в департаменте информационных технологий (ДИТ) компании «АльфаСтрахование» построено в соответствии с процессным подходом ITSM и рекомендациями библиотеки ITIL. С 2012 года система менеджмента ИТ-сервисов ДИТ подтверждена сертификатом соответствия международному стандарту ISO 20000 и является инструментом постоянного повышения качества оказываемых услуг.

Успешный опыт реализации такого подхода в ИТ-службе позволил использовать и распространить принципы ITSM и за ее пределами — в подразделениях операционного, административно-хозяйственного департаментов, департамента делопроизводства.

Постепенно к проекту присоединились и другие сервисные подразделения компании — например, блок взаимодействия с ЛПУ, с банками-партнерами — те процессы, где использование нового подхода в сочетании с проверенными инструментами управления позволило устранить организационные недостатки в работе и облегчило сотрудникам обработку заявок на предоставление бизнес-услуг.
Порядок действий при внедрении нового подхода в сервисных подразделениях примерно одинаков: определение процесса, который можно было бы улучшить, опираясь на идеи ITSM, обсуждение требований с ключевыми пользователями подразделения, составление каталога услуг этих подразделений, настройка и проведение адаптации ПО, обучение специалистов.
Мы уделяем большое внимание обратной связи от пользователей и бизнес-заказчиков предоставляемых сервисных услуг и ежеквартально консолидируем такую информацию из нескольких источников:

  • оценки пользователей по выполненным обращениям;
  • оценки бизнес-заказчиков по результатам выполнения SLA;
  • регулярные опросы об уровне удовлетворенности оказываемыми услугами.

Положительная динамика результатов доказывает, что применяемые подходы и методы управления сервисами эффективны, а качество выполняемых работ отвечает целям бизнеса, требованиям и ожиданиям заказчика.
Но мы не останавливаемся на достигнутом и постоянно улучшаем процессы, внедряем новые процедуры, позволяющие сделать работу сервисных подразделений более прозрачной и качественной, повысить лояльность и удовлетворенность пользователей оказанными услугами».

Автоматизация управления корпоративным сервисом

Автоматизация любой сервисной деятельности начинается с единого окна и сквозного учета обращений пользователей. Создается система обработки обращений, или Service Desk. Как правило, инструментом для такой автоматизации на первом этапе выступают системы класса ITSM, а центральными процессами становятся управление запросами на обслуживание и управление инцидентами.

Антон Солохин, директор по ИТ ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

«Мы идем по пути разработки общего подхода ко всем сервисным процессам. Первый шаг — создание единой системы Service Desk. Для автоматизации этого направления мы используем отечественное решение, которое поддерживает реализацию процессов ITIL и интегрируется с модулями нашей ERP-системы».

Такая система со временем обрастает более сложными сервисными процессами — управлением уровнем сервиса, управлением знаниями, управлением изменениями — и постепенно становится центром управления корпоративным сервисом, который вовлекает в рамки процессно-сервисного подхода наиболее значимые для корпорации услуги.

Павел Пальников, директор департамента инфраструктурных решений BIOCAD

«С точки зрения процессов центром корпоративного сервиса постепенно становится система, изначально предназначавшаяся для ИТ-процессов. Сервисные подразделения сами изъявляют желание интегрироваться в существующую систему Service Desk, и мы постепенно эти запросы реализуем.

На данный момент общий подход применяется для ИТ, автоматизации технологических процессов, вычислительной биологии (часть R&D-подразделения, но также несет в себе часть ИТ-функции), безопасности (информационной, физической) и части процессов HR, таких как вывод нового сотрудника и увольнение.

В ближайшей перспективе расширим охват HR-процессов по просьбе коллег.

С 2007 года при построении Service Desk мы ориентируемся на ITIL. Фактически процессы ИТ во многом соответствуют данным практикам. В связи с этим при внедрении новой системы Service Desk наличие в базовой поставке реализованных бизнес-процессов было одним из критериев выбора, и это помогло значительно сократить сроки запуска системы в продуктивную эксплуатацию».

С этого момента ITSM-система перестает быть инструментом для автоматизации предоставления ИТ-услуг и становится системой управления корпоративным сервисом, или ESM-системой (Enterprise Service Management). Требования к ESM-системе предполагают наличие мультидепартаментной модели услуг, разделение каталогов услуг по разным доменам, более сложные требования к гибкости настройки прав доступа. Становятся более жесткими требования к автоматизации так называемой «нулевой» линии поддержки — портала самообслуживания, интегрированной в него базы знаний, интеллектуальных чат-ботов.

Дмитрий Емельянов, руководитель управления сервисами ИТ Группы «М.Видео-Эльдорадо»

«В Группе «М.Видео-Эльдорадо» мы используем общую ESM-систему для автоматизации сервисных процессов в ИТ, частично АХО и бухгалтерии. В ее основе лежит методический подход ITIL, но, как и с другими коробочными решениями, мы берем базовую функциональность и значительно адаптируем под специфику и потребности бизнеса.

Сейчас ESM-система является единой точкой входа для всех запросов и позволяет пользователям самостоятельно обратиться за сервисом или услугами, а также отслеживать статус их заявок через портал, телефон или чат-бот.

В качестве перспективных направлений автоматизации мы видим интеграцию с системой телефонии для автоматического определения абонента, а также расширение функциональности чат-ботов (классификация и поиск решения из базы знаний на основе семантического анализа, возможность использования чат-бота в качестве основного интерфейса для работы с системой как для пользователей, так и для специалистов)».

В 59% крупнейших российских компаний сервисные процессы автоматизированы на единой ESM-системе, в то время как 41% ОЦО используют для управления сервисной деятельностью несколько разрозненных решений, частично интегрированных между собой. При этом в большинстве случаев имеется тенденция в сторону объединения этих систем в рамках одной платформы автоматизации.

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Сергей Меркулов, руководитель цифровой трансформации Segezha Group

«На базе существующего ОЦО в городе Кирове мы строим систему управления услугами, работающую в режиме единого окна. В ходе автоматизации планируем задействовать RPA и ряд других технологий, которые позволят автоматизировать множество рутинных процессов. Пользователь сможет общаться с сервисными линиями любой направленности через запросы. Конечно, простые задачи будут решаться без людей, например, узнать сколько осталось дней отпуска, получить зарплатный лист, отчет по командировке, авансовый отчет и так далее. Будет сформирована единая платформа для всех сервисных линий.

Мы пока выбираем между несколькими вариантами: может быть, это будет отечественный софт на базе SimpleOne или это будет стандартный стек Jira + Confluence.

К импортозамещению относимся спокойно. Зарубежные референсы важны, но не везде, например для процессов общего центра обслуживания, — это нас в меньшей степени беспокоит, в нашей стране есть много прекрасно настроенных ОЦО. Можно брать российские референсы, не только зарубежные».

Юрий Горбачев, директор по организационному развитию и информационным технологиям АО «БЭСК» («Башкирэнерго»)

«Когда компания использует программное обеспечение с богатым набором функций, разработанных на основе лучших практик, сотрудникам не нужно тратить много времени на постановку задачи с точки зрения того, что процесс уже проработан и очень хорошо ложится на смежные с ним виды деятельности. Это становится более эффективно, прозрачно, управляемо, наблюдаемо, контролируемо. С точки зрения клиентов это дает очень хороший положительный отклик.

Исходя из этого, мы используем несколько программных решений, потому что для разных целей, задач используются разные специализированные системы. При этом при выборе нового ПО мы достаточно серьезно рассматриваем в первую очередь отечественные продукты».

Выбор ПО для автоматизации и его интеграция

Одним из основных критериев выбора программного обеспечения для автоматизации управления сервисной деятельностью является наличие в системе ядра готовых взаимосвязанных бизнес-процессов, реализованных в соответствии с рекомендациями ITIL.

Георгий Иванов, директор департамента ИТ-обеспечения МКБ (Московский кредитный банк)

«Практики ITIL полностью покрывают наши процессы управления услугами, поскольку все основные ITSM-процессы: управление инцидентами и запросами на обслуживание, управление изменениями, управление проблемами, управление активами и конфигурациями, управление уровнем сервиса — нами внедрены. Это самая распространенная библиотека, по сути, отраслевой стандарт сервисной деятельности. При внедрении ИТ-процессов, как правило, уже есть готовое описание, компетенции, реализация.

Для автоматизации управления ИТ-сервисом мы используем ITSM-систему, в которой «из коробки» реализованы основные бизнес-процессы. Это дает нам синергетический эффект за счет использования результатов работы одних процессов на входе других».

Виталий Плешанов, руководитель управления цифровой трансформации ТМХ

«Основное преимущество использования систем, богатых набором лучших практик, — это быстрое и эффективное выстраивание процессов на их базе. На то лучшие практики и существуют, чтобы не изобретать уже изобретенное, а использовать готовые, апробированные решения, локализуя их под текущую деятельность компании. Это существенно сокращает сроки бизнес-изменений и риски неудач. При этом компетенции, которые есть на рынке, позволяют оперировать одним и тем же языком в предметной области».

Адаптация проработанных процессов управления ИТ-сервисом по отношению к другим бизнес-функциям в большинстве случаев проходит безболезненно и показывает повышение уровня обслуживания.

Сергей Диденко, директор по информационным технологиям АО «Апатит» (Группа «ФосАгро»)

«Применение процессного управления является основополагающим элементом оптимизации бизнес-процессов. Применение методик ITIL, использование автоматизированных механизмов Process Mining размывают границы между управлением ИТ-процессами и управлением классическими бизнес-функциями. Четвертая версия фреймворка ITIL определяет создание системы ценности услуг ключевым компонентом, что, безусловно, тождественно для любых бизнес-процессов компании.

Основываясь на данных принципах, мы консолидировали управление всеми обращениями работников компании в рамках диспетчеризации ИТ-функции.

Применение качественно выстроенных практик управления ИТ в отношении классических бизнес-процессов уже на первом этапе позволило существенно поднять уровень обслуживания обращений сотрудников. Одновременно с этим выстраивание процессов ОЦО согласно классической методологии ITIL позволяет предупредить «хождение по граблям».

Высокий уровень зрелости процессов управления и их унификация в рамках холдинговой структуры делают целесообразным использование единой корпоративной ITSM-системы, в базовой поставке которой уже реализованы готовые бизнес-процессы, основанные на лучших практиках. Уверен, применение систем, основанных на реализации лучших доступных практик, — абсолютно верный, оправдывающий себя подход».

Адаптация готовых бизнес-процессов, поставляемых в коробочных версиях ITSM и ESM-систем, позволяет избежать повторения управленческих ошибок, которые были ранее сделаны и преодолены большим количеством компаний, опыт которых отражается в последних версиях поставляемых корпоративных бизнес-решений.

Михаил Белокуров, начальник управления информационных технологий АО «Петербургская сбытовая компания»

«Преимущество систем, поставляемых с отлаженными бизнес-процессами «из коробки», — их готовность к полноценной работе по сценариям, отлаженным на массиве кейсов, с которыми уже столкнулась пользовательская аудитория, и это нашло отражение в последней версии продукта.

При этом у нас, как и везде, все новое сначала вызывает настороженность или даже неприятие, но после погружения в правильную информационную и коммуникационную среду отношение меняется. Для этого мы поддерживаем каждое изменение просветительскими и образовательными мероприятиями, чтобы обладающие экспертными знаниями специалисты могли передать их широкому кругу участников для практического применения в актуальной области».

С другой стороны, когда при внедрении упор делается на максимальное использование коробочных решений, возникают дополнительные сложности, связанные с задачей перестройки сложившихся бизнес-процессов. Когда система внедряется с нуля, для нового бизнес-юнита это не так заметно. В других же случаях возникает конфликт между пользователями со старыми процедурами работы и новыми практиками. Зачастую сложные организационные изменения могут обойтись дороже, чем доработка системы. Поэтому руководство крупных структур балансирует между стоимостью изменений бизнеса, стоимостью доработок и преимуществами от реализации лучших практик.

Андрей Николаевич Козелько, региональный руководитель службы информационных технологий ООО «Кинросс Дальний Восток»

«Реализация готовых процессов в базовой поставке — это не всегда хорошая идея. В таком случае компаниям придется подстраивать свои бизнес-процессы под систему, а не наоборот — подстраивать систему под бизнес-процессы, как это обычно бывает при внедрении.

«Кинросс» использует корпоративный портал обслуживания на платформе ServiceNow. В данный момент туда сведены сервисные процессы ИТ и ведется работа по автоматизации различных процессов с использованием подхода Low Code Application Development».

При этом предпочтительными оказываются системы, которые имеют в своей поставке как мощную коробку готовых обкатанных процессов, так и инструменты No Code и Low Code, снижающие стоимость доработки этих процессов под специфичные особенности бизнеса.

Группа компаний «Волга-Днепр»

«Когда мы говорим о внедрении коробочных решений, то можем рассмотреть две крайности: первая — использовать все в базовой конфигурации, вторая крайность — давайте все заточим под себя. Правда, как всегда, где-то посередине. Что характеризует этот баланс? С одной стороны, это готовность пользователей использовать систему как есть и приспосабливать под нее свои процессы. С другой — это стоимость доработки системы под свои специфичные особенности работы. Поэтому с точки зрения ИТ мы стараемся своих пользователей все-таки склонять к использованию базовых конфигураций больше, чем имплементировать любые их пожелания, но мы понимаем, что зачастую это невозможно и мы должны часть процессов кастомизировать.

Но если говорить про сферическую систему и процессы в вакууме, то использование базовой конфигурации приносит в компанию лучшие практики. То есть приносит готовые автоматизированные процессы, которые уже при наличии сильного вендора и большого количества внедрений работают в подобных нашему предприятиях уже много времени, — в этом основное преимущество. Мы получаем готовый процесс, и для этого нам ничего делать не нужно, мы почитали, как это все описано, и, соответственно, делаем так, как говорит система. Редко когда система автоматизируется на несуществующем поле бизнес-процессов, все уже давно исхожено, изъезжено, и баланс заключается как раз между «сломать все свое привычное» и «взять «best practice, учесть пожелания пользователей и при этом заплатить меньше денег на кастомизацию». Вот где-то в этом треугольнике мы балансируем».

Несмотря на высокие требования к ESM-системам доля отечественных решений на этом рынке в России довольно существенная: каждый третий ОЦО использует ESM-систему российского производства.

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Максим Каданцев, директор по информационным технологиям АК «АЛРОСА»

«Мы, как компания с госучастием, руководствуемся директивами правительства по импортозамещению. В вышедших директивах по цифровизации говорится, что она должна выполняться преимущественно на отечественном ПО, поэтому если у наших партнеров есть опыт внедрения российских решений, то, конечно, мы их всегда стараемся рассматривать. Если это хорошие рабочие решения, которые нашим задачам соответствуют, то мы отдаем приоритет отечественным продуктам.

Вместе с тем при выборе того или иного продукта мы считаем совокупную стоимость владения (ТСО) на значительный временной горизонт (как правило, 10 лет). Это не только стоимость лицензии, но еще и поддержка, стоимость нашей внутренней команды, экспертизы, которая должна в компании появиться».

Дмитрий Алексенко, директор по цифровой трансформации компании «Омега»

«Наша система менеджмента качества сертифицирована по ISO 9001. Плюс мы для своей производственной деятельности также используем методологию ITIL. Мы используем программное решение, которое позволяет эту методологию выдерживать, то есть регистрируются инциденты, есть классификатор этих инцидентов и ряд других базовых практик. Важно отметить, что для построения объективной картины текущей деятельности и формирования достоверных прогнозов, необходимых для принятия управленческих решений, мы применяем собственную аналитическую BI-платформу.

Благодаря ее возможностям мы обладаем полным объемом информации, который позволяет не только реагировать на меняющиеся внешние условия, но и предсказывать их появление. Далее в дело вступают уже наши RPA-наработки, призванные не только автоматизировать часть рутинных процессов, но и быстро перестраивать их логику.
При автоматизации сервисной деятельности мы держим в фокусе отечественные решения, поэтому в портфеле наших проектов довольно высокий процент продуктов, приобретенных в соответствии с политикой импортозамещения».

Выбор подрядчика

Подавляющее большинство проектов по внедрению информационных систем в крупном корпоративном сегменте выполняется с привлечением подрядчиков — системных интеграторов, поэтому после выбора платформы автоматизации управления сервисной деятельностью (ESM-системы) перед компанией встает вопрос выбора компетентного исполнителя.

Больше половины корпораций ориентируются при выборе подрядчика на нишевых специализированных игроков, то есть выбирают исполнителей, имеющих глубокую компетенцию в области автоматизации сервисных процессов, опыт внедрения и реинжиниринга процессов в соответствии с рекомендациями ITIL и богатой практикой внедрения ITSM и ESM-систем.

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Алексей Клепиков, вице-президент, директор информационно-технологического кластера «МТС банка»

«При выборе подрядчика мы ориентируемся на нишевых игроков. Почему? Все зависит от того, что вы хотите получить. Если вы хотите внедрить все и сразу одним подрядчиком, очевидно, вам следует выбрать подрядчика широкого профиля.
Важно отметить, что «все и сразу» — это обычно неэффективно, дорого в поддержке и очень тяжело выводится из эксплуатации в дальнейшем. Соответственно, нишевые компании, которые точно знают, что они делают в данном конкретном направлении, нам более интересны. Добавим высокий экспертный уровень нашей команды как в управлении проектами, так и в управлении ресурсами и получим эффективное скоординированное взаимодействие с подрядчиками».

Евгений Бахин, директор по ИТ Inventive Retail Group

«Когда для поддержки новых процессов требуется внедрение новых программных продуктов, мы ориентируемся на специализированных интеграторов, ищем экспертов именно в своем деле, они всегда будут иметь более высокую ценность, чем одна компания которая разбирается во всем понемногу».

Виктор Горбунов, заместитель генерального директора по информационным технологиям ЦВ «ПРОТЕК»

«При выборе подрядчика наша компания отдает предпочтение нишевым интеграторам с экспертными знаниями в специализированной предметной области. Почему? В первую очередь мы ценим уровень экспертизы потенциального партнера — а это именно партнерство: знание специфики как бизнеса, отрасли в целом, так и особенности бизнеса конкретной компании. Не последний вопрос, конечно, и цена внедрения».

При этом 38% процентов опрошенных не используют специализацию интегратора в качестве важного критерия.

Александр Непомнящий, ИТ-менеджер для функций продажи и маркетинга компании «HEINEKEN Россия»

«В HEINEKEN мы сейчас отталкиваемся не от того, должен ли быть интегратор широкого профиля или узкого, мы отталкиваемся от потребностей бизнеса. У нас в команде Digital & Technology (D&T) есть широкий круг партнеров, которые закрывают наши задачи. Как правило, это подрядчики, связанные с более стандартной предметной областью: хостинг, телефония, серверы, поставка оборудования.

Если мы говорим про какие-то более нишевые области, особенно в сфере digital-технологий, там мы ориентируемся на партнеров с более специализированным опытом. К таким областям относятся, например, digital-маркетинг, e-commerce, sales force effectiveness, наши экспериментальные активности, связанные с проверкой идей и гипотез. Там во главу угла ставится возможность реализации этих идей, наличие подтвержденной экспертизы в применении технологии. Универсализация вообще перестала быть трендом в современном мире».

Ян Анисов, заместитель генерального директора по развитию производственной инфраструктуры и инновациям ГК «Москабельмет»

«Как правило, при выборе поставщика услуг мы стараемся сделать наиболее широкий срез по рынку. Разумеется, при таких условиях чаще всего на роль исполнителя выбираются относительно небольшие компании с высоким уровнем компетенции в конкретной сфере знаний. Такие исполнители статистически характеризуются большей подвижностью, клиентоориентированностью и конкурентными условиями. Вместе с тем мы не испытываем предрассудков, связанных с избыточной специализацией или масштабом организации при ее рассмотрении, для нас важнее конкретные параметры реализации проекта».

11% корпораций ориентируются на интеграторов широкого профиля. Такой подход оправдывает себя, когда относительно небольшой масштаб проекта позволяет заказчику контролировать состав команды внедрения и уровень компетенции каждого специалиста.

Виктор Федосов, директор департамента информационных технологий компании «Ингосстрах»

«Мы ориентируемся на интеграторов широкого профиля, но для нас важна экспертиза и знания отдельных специалистов».

Как мы отметили ранее, значительную долю инсталляций ESM-систем в России составляют продукты отечественного производства (около 33%). В корпоративном ESM-сегменте представлено очень ограниченное число российских вендоров (1С, Naumen, SimpleOne), а их функциональность и процессная составляющая во многом отстают от зарубежных лидеров рынка (ServiceNow, 4me, SAP). С учетом короткой истории российских вендоров в области систем управления корпоративным сервисом подавляющее число внедрений российских ESM-систем идет в режиме миграции с существующей системы зарубежного производства.

Поэтому в аспекте внедрения российского ПО значимым критерием выбора интегратора для проекта внедрения отечественной ESM-системы становится наличие успешных кейсов по внедрению аналогичных зарубежных продуктов.

Антон Думин, директор дирекции ИТ, автоматизации и телекоммуникаций ПАО «Газпром нефть»

«Сейчас в компании идет процесс внедрения новой импортонезависимой платформы — более гибкой в настройке процессов. Она существенно увеличит скорость разработки изменений самой платформы, чтобы оперативно менять сервисные процессы под новые вызовы бизнеса и внешней среды. Если говорить о специфике перехода с зарубежного ПО на российское, то наличие у интегратора соответствующего опыта будет безусловным плюсом.

Полное понимание того, как ранее работало зарубежное решение, позволит интегратору обеспечить плавный и гибкий переход на российское.
При этом набор критериев по выбору подрядчика значительно шире. Например, мы учитываем репутационные факторы, наличие успешных кейсов и финансовые условия».

Для 57% респондентов наличие в портфеле интегратора, продающего отечественные решения, успешных проектов по внедрению аналогичного зарубежного ПО — важный критерий выбора.

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Глеб Лигачев, директор по информационным технологиям АО «Системный оператор Единой энергетической системы»

«Я считаю, что в идеале интеграторы должны иметь опыт внедрения зарубежных систем, потому что это расширяет кругозор их сотрудников и позволяет видеть картину шире. Отечественные решения пока еще молоды и поэтому функционально беднее. Если интегратор работает только с отечественными решениями, то его помощь заказчику ограничена. Как в том анекдоте:
— Что вы умеете?
— Копать.
— А лестницу можете сделать?
— Могу, только ее очень долго копать.
Наличие в портфеле интегратора успешных проектов внедрения зарубежных решений, безусловно, является положительным для него фактором».

Егор Андреев, cтарший ИТ-бизнес-партнер Unilever в России, Украине и Беларуси

«В Unilever большинство центров для внутренних клиентов в компании объединены единой системой обращений UNA, размещенной на корпоративном портале. UNA — это виртуальная помощница, которая разговаривает на 12 языках. С помощью нее каждый работник может получить ответ на интересующий его вопрос от чат-бота, пообщаться в чате с сотрудником соответствующего колл-центра или разместить запрос на обслуживание. Управление запросами производится через сервисную платформу ServiceNow.

Для организации работы с сервисными процессами применяются практики ITIL. Они заложены в основу системы ServiceNow. Наиболее глубоко они используются в процессах ИТ-подразделения.

Unilever стремится развиваться на шаг быстрее, чем рынок. Если же мы хотим интегрировать новое решение, то рассчитываем получить помощь от партнеров, фокусирующихся на данной области, так как зачастую они быстрее набирают нужный опыт для успешной реализации нашей задумки. При этом наличие всестороннего опыта для такого интегратора является плюсом. При покупке отечественного решения наша компания уделяет отдельное внимание умению интегратора внедрять зарубежное ПО. Обычно наш глобальный ИТ-офис закупает иностранное ПО сразу для всех офисов компании в мире. Но в тех случаях, когда решение нужно срочно, а ПО еще не приобретено глобальными коллегами, мы приобретаем отечественное ПО с необходимой функциональностью».

Риски при покупке ПО и поддержка вендора

Следующей важной статьей расходов на автоматизацию управления корпоративным сервисом, после покупки ESM-системы и проекта по ее внедрению, является покупка подписки на поддержку вендора.
Вопрос целесообразности такой статьи расходов тесно связан с оценкой рисков при поддержке системы собственными силами. Как показывают результаты опроса, 98% российских корпораций считают объемы скрытых затрат и рисков при покупке программного обеспечения без подписки на поддержку вендора.

Олег Клинников, директор по информационным технологиям ГК «Российские коммунальные системы»

«Информационные системы меняются довольно быстро. Сейчас сложно представить систему масштаба предприятия, при выборе которой не закладывается поддержка вендора как минимум в краткосрочной перспективе. Мы стараемся просчитывать риски для всех инвестиций, в том числе и связанных с покупкой программного обеспечения».

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Борис Шелекасов, ИТ-директор компании «ВТБ Лизинг»

«При планировании бюджетов и выборе информационных систем мы считаем TCO (Total Cost of Ownership, совокупная стоимость владения) на пять лет вперед и в нее включаем стоимость поддержки.

Для большинства систем, которые критичны для бизнеса, всегда закладываем в бюджет вендорскую поддержку. Для нас кажется странным запускать серьезный бизнес-процесс, на котором завязаны клиенты, сделки, отчетность и прочие важные вещи, без этого.

В таких случаях мы даже не считаем эффективность, а просто берем поддержку, и все.

Как оцифровать риски, например, от того, что мы не сдали в конце месяца отчетность? У нас достаточно жесткие сроки: хоть мы не банк, но входим в состав банковской группы. А если что-то «пошло не так» и при этом у нас нет возможности оперативно обратиться за помощью к производителю, как определить стоимость этого риска?
Но если говорить о системах, на которых не завязан бизнес, то в некоторых случаях их можно оставить без вендорской поддержки. Например, это системы класса «IT для IT», которые решают задачи внутренней автоматизации ИТ-подразделения для удобства работы. Если она сломается, то бизнес не пострадает, а сотрудники ИТ сами ее починят. Но везде, где речь идет о критичных для компании системах, без поддержки производителя не обойтись».

Исходя из этого, подавляющее большинство проектов по внедрению ESM-систем включает в себя статью расходов на поддержку внедренного программного обеспечения производителем.

Александр Калиновский, директор по информационным технологиям банка «Хоум Кредит»

«Коммерческие решения без подписки на поддержку мы попросту не используем».

Алексей Клепиков, вице-президент, директор информационно-технологического кластера «МТС Банка»

«Мы не покупаем продукты без подписки на поддержку вендора, так как это крайне существенные риски, которые очень сложно оценить. Величина этих рисков произвольная. Вероятность их реализации, когда вы только-только внедряете программное обеспечение, тоже абсолютно произвольная. Бывают редкие кейсы, когда есть суперстабильные решения, которые действительно работают легко и просто, например, Jira. Там тоже есть смысл в поддержке, так как вы получаете обновления.

То же самое с 1С — суперстабильно работающая платформа, но без поддержки, без обновления, она ничего не стоит. Через год она у вас как карета в тыкву превращается, поэтому покупать программное обеспечение без поддержки — это как купить дорогую машину без страховки с риском на следующий день разбиться».

Татьяна Канделаки, директор по цифровому развитию АО «Гознак»

«Мы всегда считаем все затраты и риски. На практике в подавляющем большинстве случаев мы покупаем программное обеспечение с подпиской на техническую поддержку».

Юрий Горбачев, директор по организационному развитию и информационным технологиям АО «БЭСК» («Башкирэнерго»)

«Новое программное обеспечение мы практически не покупаем без подписки, расширенную покупаем, там 3 — 5 лет это как минимум, потому что решения сейчас сложные и покупать без поддержки — это неудобно и рискованно».

Основные драйверы цифровизации

После выбора подходящего фреймворка для бизнес-процессов и системы автоматизации следующее важное звено во внедрении эффективной системы — управление корпоративным сервисом. Это наличие конструктивного давления снаружи, благодаря которому требуются безотлагательные перемены, и внутренних ресурсов для реализации необходимых изменений в процессах и координации преобразований.

Олег Клинников, директор по информационным технологиям ГК «Российские коммунальные системы»

«Основные драйверы цифровизации для нас — быстро меняющаяся внешняя среда, наши клиенты и высший менеджмент. Ключевое препятствие — это ментальное сопротивление к изменениям в устоявшихся процессах и подходах. Подчас революция в сознании и в правилах. Хорошо помогают и настраивают на позитив истории успеха и живые примеры коллег по цеху, уже прошедших этот путь. Обучение и мотивация, через принятие общих ценностей, а также простые и понятные ИТ-инструменты, не требующие много усилий для их освоения.

Потребители услуг реагируют на такие изменения чаще всего позитивно. Когда пройдены основные этапы изменений, вопросы потребителей начинают решаться быстрее и прозрачнее. На пути выстраивания новых отношений с потребителем очень важно оперативно получать и реагировать на обратную связь. Это ключевой залог успеха, с моей точки зрения».

Среди основных драйверов российские корпорации отмечают: высший менеджмент, руководство ИТ подразделений, финансовый менеджмент и потребителей.

По результатам опроса, проведенного журналистами «Компьютерры» в период с августа по декабрь 2021 года

Сергей Бобрецов, технический директор Wildberries

«Основным заказчиком и драйвером цифровизации сервисной деятельности в нашей организации является топ-менеджмент. При этом для управления корпоративными услугами мы применяем собственный гибридный подход, который включает в себя базовые практики ITSM».

Виктор Федосов, директор департамента информационных технологий компании «Ингосстрах»

«Основным драйвером цифровизации сервисной деятельности, безусловно, выступает ИТ-подразделение в части внедрения современных подходов и инструментов в производственный и обслуживающий ИТ-процесс. Также департамент операционной поддержки бизнеса заинтересован в оптимизации процессов за счет цифровизации и роботизации рутинной работы».

Виктор Горбунов, заместитель генерального директора по информационным технологиям ЦВ «ПРОТЕК»

«Думаю, справедливо будет сказать, что сервисная деятельность в «ПРОТЕКе» на сегодняшний день цифровизована. Если судить по 30-летней истории компании, то, скорее всего, в качестве драйвера можно назвать и сам фармацевтический рынок, экономику страны в целом и руководство Группы компаний ЦВ «ПРОТЕК» и отдельно взятое ИТ-подразделение».

Также к числу драйверов цифровизации часть респондентов относит сотрудников компании, специалистов, непосредственно вовлеченных в улучшаемые бизнес-процессы, а также пользователей услуг.

Пресс-служба НИПИ НГ «Петон»

«Одним из драйверов цифровизации сервисной деятельности компании «Петон» является его персонал — профессионалы, которые лучше всех понимают процессы на местах. Молодые специалисты со своим свежим, «незамыленным» взглядом генерируют множество идей цифровизации. Компания поддерживает такие рационализаторские инициативы внутренними проектами мотивации».

Александр Непомнящий, ИТ-менеджер для функций продажи и маркетинга компании «HEINEKEN Россия»

«В компании HEINEKEN гармонично распределено влияние на цифровизацию сервисной деятельности и вообще цифровизацию компании. D&T (Digital & Technology, Global IT department of HEINEKEN) аккумулирует потребности и является драйвером, менеджмент компании в этом тоже участвует, задает направление и оказывает поддержку. Много идей приходит со стороны пользователей и бизнес-команд. Идеи связаны с развитием и способами управления изменениями сервисов и технологических продуктов, которые у нас есть.

Например, по digital-продуктам мы давно организовали DevOps-команды, которые обеспечивают непрерывность функционирования продукта. Они и развивают его, и поддерживают, имея необходимый инструментарий, такой как система управления беклогом, репозиторий кодов, инструменты мониторинга и др.

Одна команда со всеми нужными и бизнес-, и технологическими ролями занимается максимизацией выгоды, нет больше разделения на до и после внедрения. Технологии сейчас стали гораздо более доступны людям, у которых нет ИТ-бэкграунда, поэтому много идей приходит от бизнес-подразделений. Они наблюдают за тем, как меняются технологии в повседневной жизни, другие компании на рынке, сам рынок, клиенты, и вносят много предложений. Один из примеров — использование инструментов разработки No Code там, где нужно быстро проверить идею. Они не требуют навыков программирования, поэтому нет большой необходимости в привлечении внешней экспертизы разработки. Как правило, это простые и легкие приложения, которые не требуют серьезных процессов управления инцидентами и изменениями до момента масштабирования».

Препятствия на пути внедрения процессно-сервисного подхода

Классический путь корпоративного сервиса от ITSM к ESM обычно идет под эгидой вовлечения новых подразделений, направлений и пользователей в контур процессно-сервисного управления, который предполагает разработку каталога и стандартизацию оказываемых услуг, их описание, согласование и последующий контроль параметров качества и скорости обслуживания.

Несмотря на наличие активных драйверов цифровизации, мощных систем автоматизации с готовыми шаблонами бизнес-процессов и библиотек с лучшими отраслевыми практиками, этот переход требует проведения серьезных изменений в сложившейся системе управления. Такие изменения в крупных компаниях традиционно сталкиваются с рядом серьезных проблем.

Среди них можно отметить:

  • сложную многоуровневую иерархическую структуру,
  • внутри которой множество сервисных подразделений с неунифицированными процессами разного уровня зрелости,
  • эти подразделения не вовлечены в сквозные процессы, имеют KPI, не привязанные к общему потоку создания ценности, и, как следствие, бункерный менталитет,
  • а проводимые изменения сталкиваются с человеческим сопротивлением переменам.

При этом высокая динамика изменений рынка требует все большей гибкости и скорости изменений процессов без потери управляемости.

Виталий Плешанов, руководитель управления цифровой трансформации ТМХ

«Когда мы говорим о внедрении эталонных процессов в области управления сервисной деятельностью, то мы, как холдинг, сталкиваемся со следующими проблемами. Разнообразие процессов. Большое количество юридических лиц в составе холдинга привносит процессы, которые не унифицированы. ТМХ — вертикально интегрированный холдинг, и для обеспечения его эффективного управления необходимы унифицированные процессы во всех его организациях, поэтому когда мы переходим к выстраиванию и формализации сервисных процессов, то нам их так или иначе приходится модифицировать. Унификация — один из основных методов, который обеспечивает выстраивание централизованного сервиса.

Динамичность компании, и, как следствие, адаптация к условиям рынка не позволяют один раз формализовать процессы и «положить их на полку». Их нужно постоянно развивать, для этого необходимо работать и с культурой, и с компетенциями, и с самим процессом формализации процессов.

Человеческое сопротивление чаще всего основано на нежелании меняться и непонимании, зачем это нужно. Где-то оно связано с рисками, что все станет прозрачным и вскроются имеющиеся проблемы, которые до этого были в тени. С этими проблемами нужно работать, единого подхода нет. Где-то приходится договариваться, где-то использовать административный рычаг, где-то реализовать изменения возможно только через замену персонала, но так или иначе ТМХ взял курс на реализацию унифицированного процессно-сервисного подхода, и мы уже добиваемся успехов в этом направлении».

Борис Шелекасов, ИТ-директор компании «ВТБ Лизинг»

«Основное препятствие на пути внедрения сервисного подхода — это вертикальная иерархическая структура с узкими компетенциями и отсутствием вовлеченности в сквозные процессы. Где айтишники думают только про ИТ, так же как юристов, финансистов и всех остальных беспокоит только их круг компетенций, обязанностей и KPI и ничего не волнует за этими пределами. В таком варианте кросс-функциональное взаимодействие происходит через топ-менеджмент и на уровне горизонтального взаимодействия не строится. Это основное препятствие, которое мы успешно преодолеваем с помощью гибких методологий».

Современные корпорации успешно решают эти проблемы с помощью следующих инструментов управления изменениями.

  • Усиление горизонтального взаимодействия с помощью использования гибких (Agile) практик.
  • Активное вовлечение клиентов и пользователей в процесс изменений уже на этапе тестирования.
  • Повышение осведомленности всех участников процесса, непрерывное обучение.
  • Поддержка изменений со стороны топ-менеджмента.
Борис Шелекасов, ИТ-директор компании «ВТБ Лизинг»

«У нас довольно большая компания, которая входит в состав группы ВТБ, но мы успешно избегаем характерных для крупных вертикальных организаций проблем гибкости. Начали и успешно продолжаем agile-трансформацию, запустили несколько продуктивных кросс-функциональных команд и планируем развивать такой подход.

Одна из задач трансформации заключается в том, чтобы снизить некоторые издержки, возникающие при вертикальной организации, и убрать моменты, которые могут препятствовать быстрому сервисному переходу. Первые кросс-функциональные команды мы создали еще в прошлом году.

По итогам их работы мы признали этот опыт успешным и, немного скорректировав подходы, создали еще несколько таких бизнес-юнитов. В конце года планируем подвести итоги — посмотреть, что получилось, а что нет. В любом случае мы понимаем, что этот подход не универсальный, поэтому будем дальше его развивать именно там, где он срабатывает. Где этот стиль работы принимается бизнес-заказчиками и теми подразделениями, которые предоставляют сервис».

Людмила Павлова, генеральный директор GBS центра JTI в Санкт-Петербурге

«Наш успех заключается в подходе к управлению изменениями, вовлечении клиентов и выстраивании коммуникации. В результате мы практически не испытывали сопротивления при построении и формализации новых сервисных процессов.

Суть стандартизации и упрощения глобальных процессов JTI в создании ценности для бизнеса, которая позволяет бизнесу в различных странах сосредоточиться на потребителе и безупречности коммерческих операций.

Позиция JTI GBS заключается в том, чтобы смотреть на каждую потенциальную техническую инновацию с точки зрения создания добавленной стоимости. Для нас не имеет значения, насколько популярен или, наоборот, непопулярен технологический тренд, — для нас важен не «хайп», но ценность решения для бизнеса.

Если решение приносит добавленную стоимость, то мы рассмотрим его. Таким образом, диджитализация становится основным элементом цепочки создания стоимости. Руководство компании верит в это и поддерживает такой подход, поэтому становится намного проще изменить процессы, построить их по-другому, чтобы принести компании добавленную стоимость.

То, как клиенты реагируют на новые процессы и услуги, неизменно зависит от уровня их вовлеченности в ходе процесса изменений. При реализации проекта GBS JTI твердо придерживалась позиции, что потребители нового сервиса должны с самого начала активно участвовать во всем процессе внедрения.

При правильном отношении и подходе к изменениям клиенты охотно участвуют в пробной адаптации, чтобы оценить ее эффект и только потом занять позицию в отношении изменений.

Именно здесь фактор добавленной стоимости становится критическим. Только при условии, что клиенты на себе чувствуют улучшение сервиса (сроки, качество, обратная связь), принятие изменений с их стороны подтверждается».

Татьяна Канделаки, директор по цифровому развитию АО «Гознак»

«Основным препятствием как для цифровой трансформации в целом, так и для выстраивания и формализации сервисных процессов является корпоративная культура компании и низкий уровень цифровой зрелости, которые приводят к классическому внутреннему сопротивлению изменениям. Мы сталкиваемся с типичной проблемой, когда необходимо перестраивать внутренние сервисные процессы, внедрять современные методики контроля и оценки, менять менталитет людей.

Для этого мы проводим анализ процессов и их дальнейший реинжиниринг, создаем стандарты операционных процедур и проводим обучение.
Цифровая трансформация бизнеса — это значительная перестройка всех процессов организации с применением современных технологий. Думаю, что достижение значимых результатов возможно только в случае, если драйвером цифровизации является топ-менеджмент компании. В Гознаке это именно так».

Виктория Ефимова, руководитель центра бизнес инноваций компании «Северсталь-ЦЕС»

«Северсталь-Центр Единого Сервиса» — цифровой провайдер аутсорсинга и процессного консалтинга. Это предполагает, что мы сервисная компания и мы используем общий подход к сервисным процессам — ИТ, закупкам, бухгалтерскому сервису, кадровым услугам. Базовый методический подход, который мы используем, — ITIL и некоторые элементы VeriSM, ISO 20000, ISO 27001 и COBIT.

Для внедрения передовых практик ITIL нужен сильный заказчик — топ-менеджмент является движущей силой наших трансформаций в сервисной деятельности. Мы позиционируем себя как цифровой провайдер аутсорсинга, поэтому это наша стратегическая задача, связанная в том числе с изменениями в корпоративной культуре.

Мы консалтинговая компания и в силу профессиональной деятельности реализуем множество проектов, связанных с реинжинирингом и изменениями текущих бизнес-процессов. Для этого у нас создана методология управления изменениями, основанная прежде всего на системе коммуникаций и грамотном вовлечении сотрудников. Благодаря нашей методологии — выстраивание сервисных процессов происходит проще и легче, без борьбы.

Потребители реагируют на процесс по-разному. Сложнее было с существующими клиентами — они уже привыкли работать по ранее существовавшим схемам бизнес-процессов. Поэтому мы предлагали нашим клиентам сначала протестировать систему как альтернативу, постепенно набирая сторонников со стороны клиента (обычно несколько пользователей). Для демонстрации работы системы — подготовили обучающие ролики с описанием преимуществ, простоты интерфейса, дополнительных возможностей в виде аналитики, сквозного отслеживания процессов, дополнительной информации и т. п. Новых клиентов сразу заводим на новую систему, чтобы они ощутили все преимущества цифрового сервиса».

Алексей Клепиков, вице-президент, директор информационно-технологического кластера «МТС Банка»

«У нас очень дружная продвинутая компания, и если посмотреть, как мы генерируем идеи, то у нас очень классная развитая оценка внутри всей команды — есть объективность и критичность в суждениях. Мы очень сильно вкладываемся в клиентский опыт, изучаем его и работаем с претензиями — все это силами единой команды. Это очень важно, мы видим и возможности, и потенциал, и проблемы в одном месте и, соответственно, дальше всей командой прорабатываем дальнейшие шаги, чтобы получить максимально крутой клиентский опыт».

Виктор Федосов, директор департамента информационных технологий компании «Ингосстрах»

«Наша компания «разбросана» по всей России, у «Ингосстраха» более 80 филиалов, что иногда вызывает трудности с вовлечением всех сотрудников. СПАО «Ингосстрах» — компания с большой историей, в том числе и ИТ, что подразумевает разнообразный ландшафт сервисов и платформ под них, следовательно, и свои трудности, связанные с интеграцией, устранением дублирования функционала и переходом на современные подходы.

Но именно современные технологии и помогают преодолевать трудности. Средства коммуникации и инструменты гибких методологий позволяют вовлекать сотрудников для решения разноплановых задач, а новые платформы и средства интеграции позволяют снижать зависимость от устаревших сервисов и процессов.
Процессно-сервисный подход в компании можно назвать зрелым: у нас создан каталог услуг, для каждой услуги заключены SLA с заинтересованными подразделениями. SLA пересматриваются и дополняются по мере развития сервисов и потребностей заказчиков».

Алексей Арсеньев, заместитель главного инженера АО «Мосводоканал»

«Формализация сервисных процессов сталкивается с теми же проблемами, что и введение процессного подхода для любых иных бизнес-процессов. Основными препятствиями являются сложная организационная структура Общества и значительные различия как в специализации и характере труда, так и в уровне квалификации по вопросам сервисных процессов различных групп работников Общества.  Для решения этих проблем в АО «Мосводоканал» постоянно ведется работа по повышению осведомленности и вовлеченности работников в процессы управления ИТ-сервисами, проводится обучение, разрабатываются инструкции и различные информационные материалы.

Упрощение процесса получения услуг, его прозрачность и понятность для пользователей, а также повышение скорости решения задач, связанных со структурированием процесса, — все это встречает положительную реакцию со стороны потребителей услуг».

Результаты внедрения процессно-сервисного подхода

Централизация корпоративного сервиса и внедрение процессно-сервисного подхода дают корпорации не только сокращение стоимости внутренних сервисов при повышении качества и скорости обслуживания, но и эффективные инструменты для оценки как экономической эффективности такого перехода, так и роста удовлетворенности пользователей.

Максим Лобанов, исполняющий обязанности директора по ИТ АО «ЗТЗ» (Загорский трубный завод)

«Клиентоориентированность нашей компании является основным драйвером цифровизации сервисной деятельности и включает наши инициативы (ИТ-подразделения); новые вызовы современности, стратегические решения высшего руководства; запросы на улучшение и инновационные идеи от потребителей ИТ-услуг.

Для эффективного использования ИТ в части реализации, трансформации и роста бизнеса в основном используются рекомендации, описанные в практиках библиотеки ITIL. И если мы говорим об ITSM как примере, то одним из преимуществ готовых бизнес-процессов является скорость их внедрения и экономия ресурсов, а также при ранней зрелости процесса или его отсутствия возможность встать на правильные рельсы, уменьшив уровень энтропии, сократить риски, а далее в рамках непрерывного улучшения довести до совершенства.

На этапе выстраивания и формализации сервисных процессов мы сталкиваемся со сложившимся распределением полномочий и ответственности между участниками процессов. Подход требует изменения зон влияния, что очень часто воспринимается негативно. Поэтому для успешного внедрения сервисных процессов необходима поддержка изменений на уровне топ-менеджмента. В этом случае процессы выстраиваются быстрее.


Для оценки качества реализуемых изменений мы регулярно проводим опросы удовлетворенности пользователей ИТ-услуг для понимания, как влияют примененные нами изменения на восприятие потребителя, и мы видим устойчивый рост в показателях. Это значит, что мы на правильном пути и потребитель положительно оценивает наши активности».

Успех при переводе на процессно-сервисную модель каждого нового направления приводит к появлению большого числа сторонников, поддерживающих проводимые изменения.

Алексей Бердин, руководитель департамента информационных технологий АО «ПРОГРЕСС» (производитель бренда «ФрутоНяня»)

«Мы работаем по устойчивой модели ОЦО: наши сервисные услуги сконцентрированы в одном месте, например, бухгалтерия и ИТ. Хотя если говорить про ИТ, мы сейчас выносим наши мощности в ЦОДы, а сама функция находится на этапе трансформации.

Что касается ИТ, АХО, закупок, кадровых услуг, различных юридических и бухгалтерских сервисов, все они соответствуют единому подходу к сервисным процессам и строятся по единой корпоративной модели.

Мы отслеживаем уровень сервиса, а его повышение всегда является одним из основных приоритетов для руководителей каждой из этих служб. Мы стараемся не просто сделать единый сервис, а трансформировать его в модель бизнес-партнерства, потому что непосредственно как сервисы они достаточно успешны.

Нам ближе подходы модели MOF. Практики ITIL хорошо подходят под наши бизнес-процессы. Самое главное, что сама компания готова трансформироваться и менять процессы, чтобы следовать лучшим практикам, которые рекомендуют использовать ITIL.

Внедрение процессно-сервисного подхода у нас происходит так же, как и во многих компаниях. Сначала люди некоторое время привыкают, затем сами становятся драйверами новых процессов у себя в подразделении, а по итогу начинают считать реализованные процессы абсолютной нормой и удивляются, как раньше могли работать без этой системы. Как результат, мы получаем большое количество ярых сторонников нового подхода внутри компании».

Каждый следующий этап цифровизации сервисной деятельности проходит проще, чем предыдущий. При этом все респонденты сходятся в том, что потребители услуг всегда положительно оценивают внедрение процессно-сервисного подхода.

Евгений Бахин, директор по ИТ Inventive Retail Group

«Процессно-сервисный подход мы внедрили уже довольно давно и работаем с потребителями внутренних сервисов в такой модели. Сотрудники хорошо реагируют на внедрение таких подходов в том случае, если новшество не несет в себе ничего плохого, не увеличивает объема тех действий, которые пользователь должен совершать для получения результата. Каждое наше решение несет определенную ценность для конечного потребителя. Эта ценность становится очевидной, когда решение удобное и продуманное. С точки зрения пользователя, мы внедряем именно такие решения, поэтому у нас сложностей с выстраиванием таких процессов нет».

Александр Пермяков, руководитель департамента информационных технологий филиала «ОЦО» АО «ОХК «УРАЛХИМ»

«Процессы ИТ в компании «Уралхим» выстроены на основе ITIL. Применение практик ITIL у нас началось еще в 2013 году, когда создавали ОЦО. Такие процессы как управление инцидентами и проблемами работают в базовой конфигурации, процесс управления изменениями мы адаптировали под себя.

Процессно-сервисная модель быстро прижилась в нашей компании. Для нас она удобна, понятна и прозрачна. Клиент знает куда обратиться за помощью и в какие сроки его заявка будет выполнена. Конечно, бывают и отклонения в работе с обращениями, но мы постоянно совершенствуем процесс. Сегодня к данной модели подключаются не только ИТ, но и другие сервисные функции, например, административно-хозяйственное обеспечение. Процессно-сервисная модель помогает в широком спектре задач: от реализации крупных проектов до замены лампочек».

Заключение

В современных российских корпорациях активно идет процесс централизации корпоративного сервиса путем создания общих центров обслуживания. Унификация финансовых, кадровых, ИТ и многих других сервисов с их последующей автоматизацией позволяет снизить затраты на оказание таких услуг и повысить их качество.

Для управления корпоративным сервисом используется процессно-сервисный подход. В качестве наиболее популярного источника готовых рекомендаций и практик по выстраиванию бизнес-процессов в этой области выступает ITIL. Несмотря на то что эта библиотека изначально ориентирована на управление ИТ-услугами, она успешно применяется для менеджмента сервисов и в других профессиональных областях.

Для автоматизации корпоративного сервиса на первых порах используются ITSM-системы, которые при расширении спектра оказываемых услуг перестают удовлетворять требованиям ОЦО. На смену им приходят ESM-системы. Значительная доля инсталляций таких систем (около трети) представлена разработками российских производителей. В качестве подрядчиков в проектах внедрения систем автоматизации большинство российских ОЦО выбирают специализированных нишевых интеграторов.

В проектах, где идет замена ESM или ITSM-системы зарубежного производства на отечественное решение, важным критерием выбора интегратора становится наличие в его портфеле не только успешных кейсов внедрения этого решения, но и проектов по внедрению его зарубежного аналога. Это позволяет сгладить сложности миграции, снизить проектные риски и рассчитывать на более качественную проработку процессов в соответствии с лучшими отраслевыми практиками.

Подавляющее число российских корпораций просчитывает скрытые затраты и риски при покупке программного обеспечения без поддержки производителя, поэтому в основном все проекты по внедрению ESM-систем включают расходы на такую подписку.

Основные драйверы цифровой трансформации в области управления услугами — высший менеджмент и руководство ИТ-подразделений.

Внедрение процессно-сервисного подхода сталкивается со сложностями проведения масштабных изменений в крупных организациях, с инертностью людей и сопротивлением переменам. Но при достаточной воле и поддержке высшего руководства их можно преодолеть с помощью гибких практик, повышения осведомленности и активного вовлечения всех участников процесса с самых ранних этапов. В конечном счете пользователи всегда положительно встречают результаты цифровизации корпоративных сервисов, становятся сторонниками новой модели оказания услуг и активно содействуют переводу новых направлений в область управления общим центром обслуживания.