Современная ИТ-отрасль переживает беспрецедентные изменения. Гибкие методологии из конкурентного преимущества превратились в базовые требования выживания, а руководители вынуждены принимать стратегические решения в условиях жестких временных и финансовых ограничений.
В статье Дмитрий Сыцко, CIO «БКС Банк», рассматривает практические подходы к управлению ИТ в кризисные периоды, делится опытом адаптации финтеха к радикальным изменениям и объясняет, почему человеческий фактор остается ключевым элементом успешной трансформации.
Последние пять лет стали настоящим испытанием на прочность для всей отрасли. Гибкие методологии, которые мы внедряли годами, теперь не просто преимущество — это необходимость выживания.
Современный кризис — это не только влияние глобальных факторов, но и жесткие временные и финансовые ограничения для реализации задач компании.
И здесь важно понимать: ощущение неопределенности — это нормальная реакция на изменения. Но наша задача как лидеров — превратить это ощущение в продуктивную энергию преобразований.
Далее разбираем основные стратегии адаптации, которые действительно работают в условиях турбулентности.
Стратегия: от чего отказываемся так же важно, как и что делаем
Стратегия должна четко описывать не только то, что компания делает и зачем, но и то, от чего она сознательно отказывается, объясняя причины такого выбора. Регулярный мониторинг исполнения стратегии и постоянная работа с задачами в контексте стратегических целей позволяют избежать распыления ресурсов и существенно повысить эффективность работы.
В финтехе и корпоративном ИТ мы используем риск-ориентированный подход как практический инструмент фокусировки. Принцип простой: чем выше вероятность проблем — тем больше внимания.
На практике это выглядит так: мы не распыляем ресурсы по мелочам, а концентрируемся на ключевых рисках — от комплаенса до зависимости от вендоров.
В итоге получаем четкую картину: что реально угрожает бизнесу, где мы уязвимы, а где можем «выстрелить». Все лишнее отсекается, команда фокусируется на приоритетных задачах — и результат не заставляет себя ждать.
Уроки российского ИТ-рынка: когда реинжиниринг становится спасением
Трансформация бизнеса сегодня идет по двум основным направлениям: оптимизация существующих процессов и реинжиниринг — более радикальный подход, предполагающий глобальную перестройку бизнес-процессов. Выбор пути зависит от текущего состояния компании и ее стратегических целей. Важно понимать, что оба подхода могут применяться параллельно, дополняя друг друга в зависимости от конкретных потребностей бизнеса.
Показательный кейс — российский рынок ИТ-услуг 2015–2017 годов после принятия ФЗ-116. Компании были вынуждены полностью пересмотреть модель привлечения персонала. Ранее широко использовавшийся аутстаффинг позволял экономить на социальных выплатах, но новый закон внес существенные изменения в правила работы с заемным персоналом.
Результат: количество привлеченных через аутстаффинг работников в 2016 году сократилось втрое.
Хотя многие HR-эксперты восприняли закон как полный запрет на аренду персонала, на самом деле он установил четкие правила для рынка аутстаффинга. Бизнес быстро адаптировался: к 2017 году рынок заемного труда вырос на 45%, а исследования показывали, что 71% компаний продолжали искать альтернативные способы привлечения временных сотрудников.
Этот кейс показывает, как грамотно проведенный реинжиниринг не только помогает выжить в условиях законодательных ограничений, но и открывает новые возможности для развития.
Человек vs технология: почему люди всегда побеждают
В ИТ-управлении люди важнее технологий. Да, мы можем внедрить самые современные решения, автоматизировать процессы, оптимизировать инфраструктуру. Но без вовлеченной и мотивированной команды все эти усилия будут тщетны.
Организация работы строится на ключевой идее — создании единой системы обмена опытом и знаниями между всеми участниками процесса. Это означает, что все сотрудники должны быть в курсе деятельности друг друга, понимать, какие компетенции есть у коллег, и иметь возможность использовать накопленные знания.
На практике часто встречаются ситуации изолированной работы отделов. Особенно критичной такая разобщенность становится в высокотехнологичных отраслях, таких как финтех и ИТ, где процессы тесно взаимосвязаны, а количество изменений очень велико.
Решение — система регулярной синхронизации между подразделениями:
- малые команды проводят встречи несколько раз в неделю;
- пересекающиеся команды (2-3 подразделения) встречаются 1-2 раза в месяц;
- крупные подразделения (департаменты, дирекции) организуют совместные встречи несколько раз в месяц или в квартал.
Такой подход позволяет создать единое информационное поле, где каждый участник понимает, что происходит в смежных областях, какие задачи решаются и какие результаты ожидаются. Это особенно важно в условиях, когда подразделения работают как конвейерные линии со своими очередями задач, но должны действовать согласованно для достижения общих целей.
Change-management: как победить страх инноваций
В своей практике я неоднократно наблюдал, как внедрение новых технологий сталкивается с серьезным сопротивлением со стороны сотрудников. Недоверие к инновациям становится первым барьером на пути прогресса. Люди воспринимают новые инструменты как нечто чужеродное и потенциально опасное, поскольку у них нет достаточного опыта работы с ними, а значит, отсутствует уверенность в результате.
Особенно ярко проявляется страх перед изменениями. Сотрудники опасаются, что автоматизация и цифровизация могут привести к сокращению рабочих мест или снижению их профессиональной значимости. Руководители среднего звена переживают, что их позиции могут быть ослаблены, а обширные команды подчиненных сокращены, что приведет к понижению статуса до рядовых менеджеров.
Успех изменений напрямую зависит от управленческих компетенций лидера. Современный руководитель — это проводник преобразований, который не просто администрирует, а активно взаимодействует с командой, разъясняет цели трансформации и показывает преимущества нововведений.
Главный вывод: коммуникация важнее скорости
Скорость внедрения вторична. Ключевое значение имеет качественная коммуникация и поддержка команды. Когда сотрудники понимают смысл изменений, сопротивление снижается, а эффективность растет.
В условиях постоянных изменений выживают не самые сильные или умные, а самые адаптивные. ИТ-лидерство сегодня — это искусство превращения неопределенности в возможности для роста.