На платформе РУДН прошла Международная научно-практическая конференция «Цифровая трансформация бизнеса», где эксперты обсудили главные препятствия внедрения технологий — от сопротивления персонала и роли топ-менеджмента до способов быстро показать результат.
О том, какие ошибки повторяются в цифровых проектах, как мотивировать сотрудников и почему ключевой ресурс трансформации — люди, а не технологии, — в репортаже «Компьютерры».
На платформе Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы (РУДН) состоялась Международная научно-практическая конференция «Цифровая трансформация бизнеса», где эксперты рынка обсудили ключевые вызовы внедрения технологий — от кадрового сопротивления и роли топ-менеджмента до стратегий, позволяющих добиваться быстрых и измеримых результатов.
В рамках мероприятия «Группа Астра» и «ICL Техно» открыли десятую, юбилейную ИТ-лабораторию на базе РУДН. Вуз уже использует ОС Astra Linux в административном блоке с 2022 года, теперь на этом же отечественном ПО будут учиться студенты. В дальнейшем лаборатория станет сертификационным центром для обучения внешних специалистов, а вуз планирует расширять использование отечественных решений в учебном процессе.
Главные проблемы цифровизации — кадры и управление
На панельной дискуссии «Цифровые технологии для бизнеса» Дмитрий Олейник, руководитель проектов по цифровому развитию клиентов в «Сбере», рассказал, что ключевые ошибки цифровых проектов постоянно повторяются и управленцам важно уметь с ними работать.
«Ошибки в основном одни и те же. То есть это неготовность персонала нашего клиента к изменениям. Не весь топ-менеджмент понимает, какого результата мы должны достичь».
Дмитрий Олейник, руководитель проектов по цифровому развитию клиентов в «Сбере»
Первая из них — это неготовность персонала клиента к изменениям, в том числе к внедрению новых технологий вроде генеративного искусственного интеллекта. Вторая — это неготовность или непонимание части топ-менеджмента, который не всегда видит конечный целевой результат цифровизации. Эти два фактора взаимосвязаны и создают замкнутый круг: без ясного вектора от топ-менеджмента у сотрудников нет понимания, зачем меняться, а без готовности команды к изменениям любая, даже самая продуманная стратегия, рискует остаться только на бумаге.
Помимо технических навыков, Олейник отметил критическую важность «софт скиллов»: адаптивность, постоянную готовность к обучению и особенно знания иностранных языков для диалога с международным профессиональным сообществом.
Таким образом, современный ИТ-специалист должен быть не просто техническим исполнителем, а гибким профессионалом, способным быстро перестраиваться, непрерывно учиться и интегрироваться в глобальный контекст через прямое общение с коллегами со всего мира.
Как преодолеть саботаж и цифровой бардак?
Отвечая на вопрос о переходе от «цифрового бардака» к единой системе без саботажа сотрудников, Милена Красноруцкая, операционный директор ООО «Пульс», разделила проблему на две части. Сначала нужно определить готовность компании: ее команда сознательно работает только с цифрово-зрелыми организациями, где топ-менеджмент активно участвует в изменениях, а не просто их декларирует.
Для борьбы с саботажем используется методика из пяти этапов (понимание, желание, принятие, способность, закрепление). Без такой системной работы, по ее мнению, 70–80% сотрудников перестают пользоваться новым инструментом через 2–3 года после ухода вендора.
«Если не применять вот эту тактику, то 70−80% сотрудников после ухода интегратора через 2 месяца перестают пользоваться».
Милена Красноруцкая, операционный директор ООО «Пульс»
Успех, по мнению Красноруцкой, гарантирует только искренняя вовлеченность руководства, которое «зажигает» команду и доносит личную пользу от изменений. Она подчеркнула, что такое вовлечение — это не формальный приказ, а процесс коммуникации, в котором лидер объясняет не только корпоративные выгоды, но и то, что получит каждый сотрудник: будь то упрощение рутины, новые карьерные возможности или прямая материальная мотивация за достижение целей. Без этого личного интереса даже самая совершенная система обречена на отторжение.
Стратегия быстрых побед и управление людьми
Илья Волков, исполнительный директор Points Lab, согласился с предыдущими спикерами в том, что без понимания и поддержки топ-менеджмента эффективное внедрение почти невозможно. В Points Lab используется стратегия «быстрых побед»: вместо долгих и сложных проектов они сначала предлагают клиенту получить готовый аналитический инсайт за два месяца, не вовлекая его команду в процесс.
«Когда человек понимает, он уже получил какой-то аналитический отчет ему проще согласиться на то, чтобы перестроить процесс».
Илья Волков, исполнительный директор Points Lab
Он также отметил, что из трех типов управления (процессами, проектами, людьми) самым сложным и важным всегда остается управление людьми. Именно навык собирать разных людей для достижения общей цели, по его мнению, будет самым востребованным в ближайшем будущем.
Это объясняется тем, что процессы можно формализовать, а проекты — детально распланировать, но мотивация, вовлеченность и командная динамика остаются уникальной «человеческой» чертой, которая не поддается полной автоматизации. Поэтому ключевой компетенцией для лидера становится умение находить общий язык с разными специалистами, преодолевать сопротивление и формировать единую движущую силу из разнонаправленных интересов.
Конкуренция и консолидация на рынке отечественного ПО
В конце сессии Роман Борисов, директор департамента развития и продаж в образовании «Группы Астра», ответил на вопрос «Компьютерры» о разрозненности российских вендоров и необходимости консолидации. Он отметил, что в бизнес-среде действительно появилось множество ОС, но сейчас происходит естественный процесс: возникают решения, которые «накрывают» разные системы единой технологической «шапкой».
«Никто отдельно не развивается. Все понимают текущий функционал, который нужен, и этот функционал стараются развить».
Роман Борисов, директор департамента развития и продаж в образовании «Группы Астра»
В качестве примера он привел продукт «Группы Астра» — LDPro, который может работать со всеми основными российскими операционными системами (Astra Linux, «Альт», РЕД ОС). Например, это позволяет учебным заведениям показывать студентам разные ОС, но управлять всей инфраструктурой из единой точки. По его словам, дальнейшее развитие рынка идет именно в такой коллаборации, где компании создают совместные технологические пакеты, а не занимают изолированные позиции.
Вывод
В ходе конференции в РУДН стало очевидно, что главный вызов цифровой трансформации давно сместился из чисто технической плоскости в область управления людьми. Основными барьерами эксперты единогласно назвали «человеческий фактор»: сопротивление персонала и стратегическую незрелость руководства. По их мнению, можно внедрить самую совершенную отечественную платформу, но без готовой к изменениям команды и внятного видения со стороны топ-менеджмента она останется дорогой игрушкой.
Однако участники дискуссии предлагают и четкий план действий. Рецепт успеха включает стратегию «быстрых побед» для демонстрации ценности, методичное вовлечение сотрудников через личную мотивацию и ставку на развитие гибких навыков у ИТ-специалистов. При этом сама экосистема отечественного ПО движется не к жесткой конкуренции, а к технологической кооперации. Будущее цифровизации строится на способности объединять разных людей для достижения общей цели.