Вход в профессию всегда начинается в условиях неопределенности. Человек пытается собрать картину по мелким наблюдениям — кто принимает решения, как ставятся задачи, что считается хорошей работой. Эти первые ориентиры задают его дальнейший стиль работы: уровень ответственности, готовность брать инициативу, отношение и внимание к деталям.
Когда новичок не понимает, как устроена команда и по каким правилам в ней работают, он заполняет пробелы догадками, мифами из социальных сетей и мнениями знакомых. Эти домыслы часто закрепляются как рабочая норма и влияют на скорость развития. О том, почему на старте профессии важны понятные принципы работы, рассказывает Роман Горшков, арт-директор «Битрикс24».
Внутренняя тяга как фундамент: почему ее нельзя привить извне
Внутренняя тяга — это устойчивое желание продолжать работу в профессии, развиваться в ней и брать на себя обязательства сложнее текущих. Она появляется не из абстрактных призывов «увлечься делом», а из реального опыта, когда человек сталкивается с рутиной, пробует себя в ней и видит, что может влиять на результат. Первые маленькие успехи становятся для новичка подтверждением, что у него получается и он способен двигаться дальше.
Внутренняя тяга, как правило, стоит на любви к базовым задачам, лежащим в основе профессии. Например, у продуктового дизайнера это может быть любовь к созданию красивых, логичных и сложных структур. Человеку буквально нравится сидеть и упорядочивать какую-то систему, улучшать ее эффективность, пробовать разное расположение элементов, и так далее. На всем пути продуктового дизайнера — от джуна до арт-директора, — этот навык будет лежать в основе. Если человеку нравится флер профессии, а не ее базовые задачи, то устойчивой тяги не будет.
Внешние стимулы, такие как премии за выполнение плана, разовые бонусы, подарки, рейтинги или награды, этого эффекта тоже не дают. Они запускают краткий цикл «ожидание награды → выполнение → ожидание следующей», в котором внимание смещается с самой работы на систему поощрений. Человек выполняет задачу ради внешнего сигнала, а не потому, что искренне любит работу, которую делает.
В таком режиме не развивается навык расти самостоятельно: исчезают наблюдения, эксперименты и попытки разбираться глубже. Более того, исследования мотивации показывают, что зависимость от внешних стимулов может привести к потере внутренней тяги в случае их отмены.
Борьба за награды, конечно же, может лежать в основе мотивации человека, но в творческой сфере только ей обойтись трудно — обязательно нужна внутренняя тяга к ремеслу. И обязательно нужно не переусердствовать с поощрениями.
Когда интерес к работе уже появился, человек начинает искать самостоятельность. Он изучает примеры, повторяет действия более опытных коллег и постепенно понимает, почему определенные решения работают. На этом уровне возникает желание попробовать собственный подход — проверить свою логику, а не просто воспроизвести чужую. Чтобы это стало возможным, новичок должен понимать устройство процессов: как проходят задачи, какие критерии качества действуют, как принимаются решения. Прозрачная рабочая среда превращает первые шаги в осознанное развитие.
Чувство принадлежности замыкает эту систему. На старте человек внимательно считывает атмосферу в команде: отношение к работе, способ обсуждения идей, реакцию на ошибки, внутреннюю этику команды.
Если новичок резонирует с настроем и атмосферой, то появляется драйв: в такой среде он легче берет ответственность и активнее учится. Надо сказать, идеальная командная атмосфера у каждого своя, и это всегда вопрос «мэтча». Руководителю стоит быть готовым к тому, что людей, вибрирующих в такт командному ритму, придется искать какое-то время.
Рост — это навык?
Рост в профессии начинается с момента, когда человек способен заметить разницу между тем, что у него получается сейчас, и тем уровнем, на который он хочет выйти. Это не вопрос амбиций, а вопрос особой наблюдательности: способности увидеть качество решения, понять, почему опытные коллеги действуют иначе, и зафиксировать это как ориентир.
Такое видение возникает только внутри практики. Новичок выполняет первые задачи, получает обратную связь, сравнивает подходы и постепенно выстраивает внутреннюю шкалу качества. В этот момент появляется сам навык роста — способность корректировать свое действие, ориентируясь не на оценку извне, а на собственное понимание стандарта.
Дальнейшее развитие держится на трех механизмах. Менторство показывает ход мыслей, который новичку пока недоступен. Новые зоны ответственности позволяют принимать небольшие «учебные» решения и видеть их последствия, фиксируя первый опыт.
Контролируемое повышение нагрузки создает динамику: каждая следующая задача немного сложнее предыдущей, но остается посильной. Такой ритм напоминает модель 70–20–10:
- около 70% роста происходит в реальной работе;
- 20% — в общении с более опытными;
- 10% — в структурированном обучении.
В этой логике человек быстрее наращивает самостоятельность и формирует устойчивую привычку пересобирать свой способ работы. Но стоит сказать и про то, что некоторым людям культура роста и рост как таковой не близок. Для руководителя выявить такого кандидата — это приоритетная задача.
Почему важно показывать доступные пути развития
На старте профессии новичку нужна карта роста — понятная последовательность шагов и критериев. Он еще не до конца понимает, куда можно развиваться и как применять свои таланты. Лестница грейдов и матрица компетенций выполняет функцию дорожной карты лучше любых абстрактных рекомендаций. Она задает структуру, по которой можно ориентироваться: где сейчас находится специалист, какие навыки определяют следующий уровень и как выглядит ожидаемое качество решений.
Это формирует здоровый темп развития. Человек не пытается перепрыгнуть через этапы или брать задачи, к которым еще не готов, а движется по траектории, соразмерной своим навыкам.
Прозрачность критериев позволяет превратить слово «профессионал» в дерево навыков, как в компьютерной игре. Новичок интуитивно выбирает «прокачку» по своим силам и тяготениям. Некоторые навыки могут вообще работать как инсайты, приносящие облегчение: «О, оказывается, это можно прокачать!».
Ключевой момент — грейд не является наградой. Это подтверждение того, что качество решений стало более стабильным и зрелым. Такой подход дает внутреннее спокойствие, чтобы спокойно любить свою работу и прогрессировать в ней. Человек видит, что рост связан не с настроением руководства, ретроградным Меркурием или магнитными бурями, а с реальными изменениями в его работе.
Матрица компетенций — инструмент самонаблюдения
На раннем этапе человек редко понимает, какие его действия дают лучший результат. Он видит задачи, пробует разные роли, но еще не умеет отделять случайный успех от закономерного результата. Матрица навыков помогает разложить работу на понятные области: мышление и анализ, ремесло и техника, системность и управление процессом. Такой разбор помогает новичку увидеть направление, где он развивается естественнее и где есть смысл наращивать глубину знаний и умений.
Матрица компетенций — это своего рода ассортимент возможностей, на который можно посмотреть и решить, что попробовать усилить дальше. Как ни странно, в этом вопросе важна наглядность. Мозг начинающего профессионала испытывает большую когнитивную нагрузку из-за нового опыта, который приходит каждый день. Самому подобную матрицу, не имея опыта управления, составить трудно: нужно знать рабочую среду и ценность каждого навыка для этой среды.
Роль лидера в этом процессе — держать фокус и помогать увидеть закономерности. Новичок часто фокусируется на отдельных эпизодах «получилось — не получилось», теряя общую картину. Лидер помогает собрать эти точки воедино: в каких ситуациях человек действует увереннее, где быстрее разбирается в информации, где точнее формулирует решения. Лидер — это интеллектуальное зеркало для начинающего профессионала.
Что определяет прогресс новичка: автономность и ритм обучения
Автономность — самый точный показатель прогресса новичка. Она отражает способность довести задачу до результата без постоянных уточнений и внешних подсказок. На старте человек проходит несколько ступеней: сначала теряется на каждом шаге, затем начинает действовать увереннее, а позже выполняет задачи с минимальной поддержкой. При этом рост почти всегда неравномерный. Один специалист быстрее осваивает аналитику, другой — коммуникации. Разный темп по областям — нормальная картина.
Формирование автономности также проходит через повторяющийся цикл: увидеть качественный пример → попробовать на своем уровне → получить разбор → скорректировать решение. Этот механизм работает в любой сфере — от исследования и дизайна до работы с информацией или планирования.
Параллельно в первые полгода формируется понимание, что в профессии и компании считается качественной работой. Когда критерии заданы, а нагрузка распределена равномерно, развитие идет быстрее: человек делает скачок вверх, затем откатывается, снова поднимается — и через такие колебания выходит на устойчивую самостоятельность.
К этому моменту у него появляется не только навык выполнять задачи, но и собственная система работы — понимание, почему решения работают и как адаптировать их под разные ситуации.
Культура роста как среда, а не метод
Культура роста формируется не через мотивационные механики, а через рабочую среду, в которой человек понимает, куда он движется, как устроена профессия и какие решения считаются сильными. Мотивация в таких условиях возникает сама — как побочный эффект структуры и первых успешных результатов.
Когда у новичка есть понятная архитектура пути, доступ к знаниям и возможность пробовать себя в разных задачах, он быстрее находит собственное направление и выходит на автономность. Роль лидера здесь в том, чтобы создать пространство, где внутренний импульс человека превращается в реальное развитие внутри компании.