Российская ИТ-отрасль, пережившая несколько волн жестких ограничений, не просто выстояла, а прошла через глубокую трансформацию. О том, как кризис стал катализатором для рождения новой философии бизнеса, о принципах «русской школы становления» и о портрете современного лидера в эксклюзивном интервью рассказал президент ИТ-Ассоциации России «МИТ — Мы ИТ» Евгений Титаренко.
— Как бы вы сформулировали, что такое «Русская школа становления» в ИТ — это про характер, среду или про систему?
«Русская школа становления» — это нечто большее, чем просто одно из этих понятий. Я бы даже охарактеризовал ее не как «школу становления», а как путь к успеху, несмотря на сопротивления. Это философия действия, которая рождается на стыке всех трех составляющих. Представьте себе:
- характер — это наша способность не ломаться под давлением, а находить нестандартный выход;
- среда — это когда мы перестали быть разрозненными игроками и стали сообществом, где конкуренты начали делиться опытом;
- система — это тот самый каркас, который позволяет всему этому не рассыпаться, включая государственный курс и системные меры поддержки.
Так что это не про изоляцию, а про то, чтобы сохранить свое лицо и субъектность в глобальном мире.
— Как, по-вашему, изменился сам тип предпринимателя в России за последние годы?
Он повзрослел и стал неким «архитектором устойчивости». Раньше успех был связан с тем, чтобы быстро скопировать успешную западную модель. Сейчас же предприниматель — это стратег, который управляет в условиях полной неопределенности. Его фокус сместился с квартальной отчетности на долгосрочную ценность. Он чувствует ответственность не только перед акционерами, но и перед всей экосистемой, понимая, что его успех через пять лет зависит от решений, которые он принимает сегодня.
— Можно ли сказать, что устойчивость российского ИТ-бизнеса выросла не вопреки ограничениям и санкциям, а благодаря им?
Скажем так: ограничения стали жестоким, но невероятно эффективным катализатором. Они обрубили «все лишние ветки» и заставили нас сконцентрироваться на главном. Устойчивость, потенциал к которой у нас был, не «выросла» сама по себе — она была мгновенно активирована. Мы перестали быть «вечными догоняющими» и начали создавать, модернизировать, а в некоторых сферах даже серьезно опережать.
«Цена, конечно, высока, но и результат — это не просто «выживание», это качественно новая ступень развития».
— Какие конкретные механизмы помогли ИТ-компаниям удержаться на плаву в первые волны технологических ограничений?
На мой взгляд, сработал целый «арсенал мер». Во-первых, гибкость бизнес-моделей — быстрый переход на подписку, сервисную логику. Во-вторых, массовое переобучение — компании, которые выжили, не увольняли людей, а вкладывались в их переквалификацию. В-третьих, облака и партнерства — массовый уход в российские облака и объединение усилий для создания целостных решений стали новой нормой. И, наконец, государство предприняло беспрецедентные меры поддержки ИТ-отрасли, исходя из тех запросов, которые она формировала в прямом и открытом диалоге. И без лишней скромности хочу отметить, что наша Ассоциация сыграла одну из ключевых ролей, чтобы нас услышали и поддержали.
— Что оказалось решающим фактором: кадры, импортозамещение, локальные партнерства или новая бизнес-логика?
Трудно сказать, что сработал один «волшебный» фактор. Решающим стал синергетический эффект, их сочетание, причем при внедрении системных мер поддержки государства. Представьте: без кадров — наших гениальных сотрудников ИТ-отрасли — никакое импортозамещение не пошло бы. Без импортозамещения мы бы так и остались в зависимом положении. Без партнерств одиночки не справились бы с масштабом задач. А новая бизнес-логика — это клей, который все это связал в единую работающую систему.
«Выбросьте один элемент — и вся конструкция рухнет».
— Есть ли в российском бизнесе примеры «героических» трансформаций, когда кризис стал толчком для лидерства?
Конечно, таких историй достаточно много, но самые героические — это не всегда те, что на слуху. Для меня это истории компаний, которые в кризис смогли трансформировать не только продукт, но и культуру управления.
Например, когда вместо массовых сокращений компания перестроила всю карьерную архитектуру: отказалась от вертикальных «лестниц» в пользу горизонтальных «коридоров», позволив инженерам расти профессионально, не уходя в менеджеры. Они сохранили ядро команды, ее мотивацию, и именно это позволило им совершить рывок и стать лидерами.
— Российский рынок прошел путь от зависимости от западных технологий до попытки создать собственный технологический контур. На каком этапе мы сейчас?
Мы прошли этап «скорой помощи» и переходим к «системной реабилитации и строительству». Базовый уровень (ОС, офисные пакеты) в целом закрыт. Сейчас самый активный этап — создание экосистем. Мало просто заменить один продукт на другой. Нужно, чтобы все они — от операционной системы до CRM и систем аналитики — бесшовно работали вместе. Этим мы сейчас и заняты. Вызовы, конечно, остаются, особенно в «железе», но мы учимся работать в гибридных моделях.
— Какие направления — софт, инфраструктура, ИИ, безопасность — сегодня наиболее показательные с точки зрения зрелости?
Наиболее зрелой и, я бы сказал, опережающей является кибербезопасность. Жесткие требования регуляторов и реальные угрозы закалили этот рынок. Наши решения здесь действительно конкурентоспособны и, более того, фактически занимают лидирующее положение на мировом рынке. То же самое можно сказать о финтехе. Наши банковские решения опережают мировые аналоги на несколько лет.
Что касается искусственного интеллекта, то здесь мы на этапе промышленного освоения. ИИ перестал быть игрушкой для лабораторий и стал инструментом, который напрямую влияет не только на прибыль, но и вообще на правила игры на рынке. Появляются даже новые профессии, о которых раньше не думали, — например, специалист по безопасности ИИ-инфраструктуры.
— Как вы оцениваете перспективы консолидации? Не мешает ли она инновациям?
Это достаточно дискуссионный вопрос. Консолидация — это естественный путь для зрелого рынка. Вопрос не в том, мешает она инновациям или нет, а в том, как она проходит. Плохой сценарий — когда крупная компания просто «поглощает» стартапы и «засушивает» их бюрократией. Хороший сценарий — когда крупный игрок создает платформу, экосистему, внутри которой малый и средний бизнес, стартапы могут спокойно развиваться и привносить свои инновации.
И тут возникает особая роль государства, чтобы регулировать создание таких экосистем, прежде всего на государственном уровне. К ним можно отнести меры поддержки для инновационных компаний, которые самостоятельно развиваются на рынке, не входя в крупные корпоративные структуры.
«На мой взгляд, нам нужна консолидация не «против» кого-то, а «ради» создания целостной и сильной отечественной экосистемы».
— Что сейчас отличает лидеров ИТ-рынка от «выживших»?
Я бы не ограничивал лидерство временным отрезком сейчас. Во все времена лидеров отличает стратегическое видение и ответственность за будущее. «Выжившие» думают о том, как продержаться до конца квартала. Лидеры — о том, какой будет их компания, да и отрасль в целом через 5–10 лет.
Лидеры инвестируют в кадры, строя для них «коридоры» карьерного роста. Они строят экосистемы партнерств, понимая, что в одиночку не вытянуть. Они берут на себя ответственность за развитие всей отрасли, участвуя в создании стандартов и образовательных программ, что и происходит в настоящее время, в том числе с нашим непосредственным участием. Лидеры не просто плывут по течению, а сами прокладывают курс.
— Можно ли говорить о появлении «нового типа CEO» — человека, который управляет не ради роста, а ради выживания и стратегической автономии?
Да, новый тип CEO — «архитектор устойчивости». Его портрет: стратегическая честность — он трезво и открыто говорит о вызовах; умение фокусироваться — он делает одно значимое дело вместо ста второстепенных; техническая грамотность — он понимает суть технологических проблем; и сетевое мышление — он знает, что успех его компании зависит от здоровья всей отрасли.
— Если представить, что через десять лет «русскую школу сопротивления» будут изучать как феномен, какие ее принципы вы бы записали на первой странице учебника?
Я бы написал там всего три простых, но фундаментальных правила:
- Выживает не сильнейший, а самый коммуникабельный (connected). Умение выстраивать связи и доверительные отношения в экосистеме — твой главный актив.
- Скорость обучения команды должна быть выше скорости изменения рынка. Если ты перестал учиться — ты уже выбыл из игры.
- Действуй с оглядкой на будущее, но с фокусом на сегодня. Стратегическое терпение и прагматизм — вот что позволяет идти к большой цели, не спотыкаясь о мелкие проблемы.
И главное — мы поняли, что наши ключевые ресурсы — это не только нефть и газ, а умные головы и способность договариваться. Государство находится в постоянном прямом диалоге с ИТ-отраслью, тонко чувствует потребности всех игроков — от студента до CEO корпорации, последовательно внедряет механизмы, чтобы эти потребности были удовлетворены.
На мой взгляд, перечисленное выше в комплексном сочетании друг с другом и есть основа нашей новой технологической идентичности.
Главный урок
Российская ИТ-отрасль прошла через кризисную трансформацию, которая привела к формированию качественно новой бизнес-модели и отраслевой идентичности. Вместо парадигмы догоняющего развития сформировалась «Русская школа становления» — философия устойчивости, основанная на синергии сильного характера, сплоченного сообщества и системной государственной поддержки.
Отрасль не просто выжила, а перешла от тактики выживания к стратегическому лидерству, создав конкурентоспособные экосистемы и вырастив нового типа руководителя — «архитектора устойчивости».
Беседовал: Иван Лященко