Парадокс современного управления: 85% команд уверены в своих стратегических процессах, при этом 83% из них регулярно не могут договориться о целях. Дмитрий Чубенко, руководитель проектов Morizo (входит в E-Promo Group), рассказывает, как один митап на базе глубинных интервью помогает найти скрытые блокеры, синхронизировать работу ключевых направления и перейти от хаотичных действий к четкой стратегии IT-проекта. Подход может сработать не только в ИТ.
Когда все «двигаются в одном направлении», но каждый — в своем
Даже в самом успешном проекте рано или поздно появляется критический разрыв между тем, что кажется важным, и тем, что на самом деле влияет на результат.
Morizo более восьми лет разрабатывало приложение для крупного ретейлера, но когда пришло время обсудить планы на следующий год, выяснилось, что подразделения, работающие над одним продуктом, теперь понимают его по-разному. Проблема была не в процессах, а в отсутствии общей картины и сложностях в командах.
Как показывает мировой опыт, недопонимание снижает плановую эффективность на 30–40%, т.е. двигаться дальше нельзя, стоит разобраться в ситуации.
Немного теории о психологической безопасности и командной эффективности
В 2024 году в McKinsey выявили четыре типа поведенческих паттернов, которые влияют на производительность команды:
- конфигурация — четкие роли и разнообразие точек зрения;
- согласованность — общее понимание целей и направления;
- выполнение — сотрудничество, коммуникация, качество решений;
- обновление — обучение и адаптация.
Наиболее критичными драйверами оказались доверие и коммуникация — без них остальные процессы не работают.
В свою очередь, исследование Google, охватившее 115 инженерных команд и 65 отделов продаж, показало, что главным фактором эффективности является психологическая безопасность — возможность высказывать идеи без страха осуждения и ошибаться без последствий. На втором месте была размещена надежность — способность членов команды выполнять работу качественно и в срок. На третьем — ясность ожиданий и понимание последствий своих действий.
Выводы исследований доказывают, что в ситуации командного кризиса глубинные интервью незаменимы. Когда человек говорит с внешним консультантом один на один и знает, что его слова останутся анонимными, — он говорит правду. То, что никогда не прозвучит на совещании с коллегами или руководством.
Так у нашей команды появилась идея провести митап на основе глубинных интервью с каждым из подразделений.
Как мы проводили глубинные интервью
В нашем кейсе подготовка к митапу началась с двух параллельных шагов. Сначала было проведено комплексное исследование рынка, а затем серия глубинных интервью с представителями всех заинтересованных подразделений — e-commerce, маркетинг, клиентский сервис и ИТ.
Формат один на один был решающим, так как групповые интервью приводят к доминированию голоса старшего руководства и подавлению честного мнения специалистов.
Каждое интервью длилось около 60 минут, проводилось приватно и на условиях анонимности. Все участники отвечали на одни и те же вопросы — это позволяло сравнивать позиции и находить точки расхождения. Кроме того, 95% вопросов были открытыми, и поэтому, если ответ давал зацепку, интервьюер уточнял и просил раскрыть тему глубже.
Например, мы спрашивали: «Какие изменения вы бы сделали в приложении, если бы у вас был неограниченный бюджет и неограниченные ресурсы?», «Какие функции приложения, по вашему мнению, приносят наибольшую бизнес-ценность? В каких областях вы видите потенциал для масштабирования?», «Какие моменты при использовании приложения вас раздражают? А что вызывает приятные эмоции?». Эти вопросы достаточно широкие, чтобы человек мог выплеснуть эмоции, говорить о том, что для него важно, и достаточно конкретные, чтобы получить сравнимые ответы.
Еще один важный прием, который мы применяли, — это активное слушание. Когда человек чувствует, что его мнение ценят, он раскрывается глубже, темы разворачиваются полнее, а инсайты случаются прямо в процессе разговора. В ходе этих интервью было зафиксировано более 20 таких эпизодов.
Структура митапа
В нашем случае митап был рабочей, но неформальной встречей, где синхронизировали команду, выявили скрытые барьеры, расставили приоритеты в решении проблем и сформировали реалистичную дорожную карту развития продукта. Структурно он выглядел так:
1. Обзор рынка и трендов (1,5 часа)
Конкурентный анализ, тренды сегмента, функциональный срез. Цель — перевести разговор из режима «у нас все хорошо/все плохо» в режим конкретных сравнений.
2. Презентация результатов интервью (1 час)
Структурированные выводы по смысловым блокам. Участники слышат в деперсонализированном виде то, что думают коллеги из других подразделений. Становится видно: проблемы у всех похожие, и одновременно — где взгляды существенно расходятся.
3. Приоритизация задач (30–45 минут)
Все утверждения, требующие действий, выносятся в общий список. Затем — голосование: каждый участник получает пять стикеров и голосует молча. Так нейтрализуется влияние статуса: младший специалист выражает свое мнение, не опасаясь противоречить руководителю. Исследования подтверждают, что такой метод повышает вовлеченность и снижает количество разногласий при реализации.
4. Групповая работа над задачами (1 час)
Участники разбиваются на смешанные группы (представители всех подразделений в каждой). Каждая группа работает с одной задачей по фреймворку: ценность, сложность реализации, выгоды, издержки.
5. Подведение итогов (~30 минут)
По итогам сессии команда зафиксировала договоренности, следующие шаги и ответственных. Все цели и барьеры перевели в конкретные формулировки и действия, после чего расставили приоритеты. В результате выделили два основных направления работы.
Первое касалось внутренних процессов команды. Здесь в фокусе оказались более четкое распределение ролей и зон ответственности, особенно в задачах, которые затрагивают сразу несколько подразделений. Дополнительно договорились о еженедельной синхронизации представителей всех четырех направлений, поскольку раньше такие встречи проходили редко и теме просто не хватало внимания. Отдельно описали, как должны приниматься стратегические решения: кто участвует в обсуждении, у кого остается право финального решения и какая информация для этого нужна.
Второй блок был связан уже с развитием самого продукта. В него вошли задачи по улучшению омниканального опыта через синхронизацию данных между приложением, сайтом и офлайн-магазинами, развитию программы лояльности с более персонализированными рекомендациями и промоакциями, а также сокращению пользовательского пути. При этом акцент сделали не только на привлечении новой аудитории, но и на удержании текущих клиентов.
От разрозненных ответов к структурированной картине
Мы не представляли результаты интервью в процентах. Если из 10 интервью 7 человек упомянули одну проблему, это не означает, что у 70% команды эта проблема в приоритете, но точно говорит о том, она заслуживает внимания и изучения. Поэтому все собранные данные (проблемы, рыночные вызовы, организационные блокеры, идеи развития) были сгруппированы в четыре смысловых блока:
- ценности — что команда считает сильными сторонами продукта;
- ожидания — как видят развитие продукта разные подразделения;
- барьеры — что мешает на уровне процессов и структуры;
- идеи развития — конкретные предложения от сотрудников, как достичь желаемых результатов.
Анализ показал, что главная задача приложения сейчас — не продавать онлайн, а удерживать клиентов и формировать омниканальный опыт взаимодействия с брендом. Эта идея нигде не звучала явно, но проходила через все интервью красной нитью. Она и стала тем объединяющим видением, которого раньше не хватало.
Митап полезен и заказчику, и подрядчику
Комбинация глубинных интервью и структурированного митапа убирает главный источник рассогласования — нехватку честного разговора. Когда у людей появляется возможность открыто проговорить проблемы, а их позиция потом действительно учитывается в общих решениях, меняется не только атмосфера внутри команды. Быстрее начинает двигаться и сама работа, потому что обсуждения становятся предметнее, а решения — понятнее и точнее.
В кейсе с ретейлером это было видно уже через два месяца после митапа. Внутренний опрос показал рост вовлеченности сотрудников на 15%, а параллельно изменилась и рабочая динамика: обсуждения стали конкретнее, согласование шло быстрее, стало меньше зависаний в точках, где раньше все упиралось в недосказанность.
Для подрядчика у такого формата тоже есть отдельный эффект. Одно дело, когда клиент просто доволен работой, и совсем другое — когда команда видит, что именно вы помогли вынести наружу проблемы, которые долго не получалось даже нормально сформулировать. В этот момент подрядчик перестает восприниматься как временный исполнитель и начинает восприниматься как партнер. Это особенно важно, потому что доверие, распределенное по всей команде клиента, обычно намного устойчивее, чем хорошие отношения только с одним менеджером.
При этом цена ошибки здесь тоже выше. Если провести такой митап плохо, это увидят сразу все участники. Но если сделать его аккуратно и по делу, выигрыш получают обе стороны.