Инновационное развитие российских корпораций пока идёт не слишком быстрыми темпами – явно медленнее, чем того требуют реалии сегодняшнего дня.

Мне кажется, что у истоков сложившейся ситуации – консерватизм менеджмента большинства отечественных компаний (главным образом промышленных предприятий, и даже компаний в сфере услуг). Куда проще двигаться по заданной траектории, наращивая объёмы выпуска уже “проверенной” рынком продукции, чем рисковать и тратить деньги на создание прорывных продуктов и технологий. Для иллюстрации: “Роснефть” в 2012 году, согласно заявлению вице-президента компании Игоря Павлова, потратит на НИОКР всего 0,6 процента от годовой выручки. “Газпром” в прошлом году выделил на финансирование научных исследований от выручки 1,3 процента (723 млрд. выручки – 9,2 млрд. на НИОКР).

Менеджмент крупных компаний должен быть именно инновационным, способным последовательно вовлекать в процесс движения вперёд всех сотрудников. Нужно, чтобы руководители видели некий “идеальный” образ компании, к определённому сроку (спустя одно или несколько десятилетий) преобразившейся на всех уровнях – производства, маркетинга, работы персонала, управления сбытом. Только если эта картинка будет стоять перед глазами управленцев, корпорация будет предпринимать реальные шаги, которые позволят ей приблизиться к своему “идеальному” состоянию. Ведь инновации – это инструмент повышения конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе, а не только какие-то отдельные новшества, появляющиеся в ходе текущих работ.

Сегодня инновационный процесс – это в большинстве случаев результат политики “сверху”. Государство, являясь во многих компаниях мажоритарным акционером, искусственно заставляет бизнес заниматься исследованиями, проявляя инициативу как его собственник. И компании вынужденно перестраиваются. Однако всё равно остаётся прослойка менеджмента, которые не видят в реформах по заданию государства никакого смысла.

motivation_1
Поэтому я и говорю так много о том, что “средний” менеджмент компании (“топам”, надеюсь, государство необходимость инновационной активности объясняет) тоже должен понимать, что технологии – это нужно. Какие бы красивые слова ни звучали на заседаниях советов директоров, политика акционеров наткнётся на пути реализации на барьер в виде корпоративного консерватизма. И если поменять мышление на каждом уровне, то в компании сложится особый тип корпоративной культуры, стимулирующий новаторство (от позитива в оценке новых идей до желания отдельных работников пойти “поизобретать” что-нибудь в гараже).

Естественно, смена парадигмы мышления – задача крайне сложная. Однако сегодня я вижу, что в России государство работает и в этом направлении. Бизнес-школа Сколково, например, проводит корпоративные программы обучения специалистов любого масштаба – от генерального директора до руководителя отдельного департамента. Особенно важно, как мне кажется, чтобы подобные курсы прошли сотрудники компаний, где всё ещё сохранились советские традиции управления. Только так, погрузив человека в новую среду, можно помочь ему пересмотреть свои взгляды.

Важно и то, чтобы человек с “обновлённым” сознанием мог бы вернуться в корпорацию, где работал последние несколько лет (по данным сколковской бизнес-школы, около 50 процентов её выпускников не вернулись работать в корпорации), и, более того, сумел бы что-то изменить. Ведь все его инициативы будут встречать сопротивление коллег как “сверху”, так и “снизу” – и в этом смысле корпоративное обучение инновационному мышлению должно затронуть всю вертикаль менеджмента компании.
Но на самом деле менеджеры корпораций начнут думать об инновациях только тогда, когда в своей работе они станут полностью отталкиваться от интересов собственных потребителей и конечных пользователей.

Клиенты корпораций всегда готовы требовать чего-то нового, спрос на инновации в b2с у нас достаточно высок. Увы, пока существует тенденция зарабатывать не на доходах компании, а на её расходах, пока нет чёткого видения стратегии развития компании, инновации будут восприниматься в первую очередь как статья для выделения бюджета, а не как способ повышения конкурентоспособности.