Когда я, измучившись найти идеал в менеджменте ИТ-компаний, с энтузиазмом ухватился за достижения Мариссы Майер, я даже не догадывался, что за блестящими результатами скрывается нечто большее, чем личные таланты этой молодой женщины. Я был убеждён, что Майер, придя на смену бездарным и амбициозным управленцам, вытащила Yahoo из болота лишь благодаря чёткому пониманию конъюнктуры рынка и адекватному позиционированию компании с учётом глобальной мутации интернета, известной нам как «пузырь фильтра» («Рождение нового стиля из трагедии персонализации»).

157_1

Каково же было моё удивление, когда я узнал, прочитав роскошную тему январского номера VanИТy Fair («Гикнутая Богиня Yahoo»), о том, что своей уникальностью стиль управления Мариссы Майер обязан не столько личным чертам характера, сколько адаптации довольно популярной в современной теории (и практике) менеджмента парадигмы, вокруг которой давно ведутся бурные баталии.

Новый стиль управления компанией, который исповедует Марисса Майер, Бетани Маклин (автор VanИТy Fair) определяет как «менеджмент идей» в противовес традиционному и классическому «менеджменту людей». Экстравагантность такой «религии», исповедуемой генеральным директором компании с оборотом в $5 млрд (и чистой прибылью – исключительно усилиями Мариссы! – в $1 млрд), в том, что «религия» эта, выражаясь метафорически, явно не по Сеньке.

В том смысле, что «менеджмент идей» родился не вчера, а существовал в современных компаниях как минимум больше века, однако никогда он не поднимался по иерархической корпоративной лестнице выше начальника отдела, подразделения или направления. И никак не всей корпорации! Жрецов «менеджмента идей» среди генеральных директоров не было никогда. До недавнего времени (какого – скажу через минуту).

Классика современного менеджмента на высоких корпоративных уровнях уходит корнями к модели Генри Форда, который не только придумал конвейерную сборку автомобилей, но и выстроил корпоративную иерархию по образу и подобию своего любимого конвейера! Корпорация – это стройная структура, в которой все работники – винтики и шестерёнки. Главная задача менеджера старшего звена – расставить винтики и шестерёнки на нужных местах, распределить им задания и чутко бдить за тем, чтобы винтики и шестерёнки занимались своими делами, не лезли куда не следует, смущая тем самым исправную работу всего механизма.

Модель Генри Форда – это и есть классика «менеджмента людей». И надо сказать, что сегодня, как и 100 лет тому назад, эта модель не только в чести, но и является эталонной (наш хрестоматийный «крепкий хозяйственник» и «железный секретарь обкома» – из той же оперы). Отлитые в бронзу ещё при жизни образцы звёздных менеджеров идей – это: Джек Уэлш из General Electric, Джеймс Даймон из JP Morgan Chase, Викрам Пандит из CИТibank, Ллойд Бланкфейн из Goldman Sachs, Стив Балмер из Microsoft, Тим Кук (а ранее – Джон Скалли) из Apple и – раз уж мы говорим о женщинах – Карли Фьорина из Hewlett-Packard.

Как видите, все звезды собрались над куполом храма, в котором поклоняются жёсткой иерархии, чёткому распределению обязанностей по менеджерам разных звеньев, волюнтаризмом, основанном на знании человеческой психологии, но никак не знании конкретной фактуры конкретного предприятия. «Менеджмент людей» – это епархия HR, яростная убеждённость в том, что незаменимых людей не существует, и величайшее высокомерие по отношению к деталям.

Помните знаменитую одиозную фразу о том, что хорошему генеральному директору всё равно, чем управлять: хоть изготовлением компьютерных процессоров, хоть фармакологической компанией, хоть производством лимонада? Не случайно звёздные менеджеры высокого полёта с лёгкостью перепархивают из одной отрасли экономики в другую, нисколько не комплексуя из-за отсутствия профессионального знания специфики вверенных им предприятий. Помнится, совсем недавно читал о гендиректоре компьютерной компании, который сам лично не подходил к компьютерам на пушечный выстрел, предпочитая пользоваться бумажным органайзером (кто это был, кстати?).

157_2

Рискну предположить, что высокотехнологичные компании, которые сегодня дышат на ладан, – это аккурат результат управленческой деятельности таких вот «менеджеров людей». Объяснение неудач, на мой взгляд, очень простое: рынок высоких технологий тоталитарен по своей природе, а «менеджмент людей» при всей видимой его жёсткости на самом деле предельно адаптивен. А значит, никакого симбиоза между ними быть не может.

Следует, наверное, пояснить мою гипотезу о тоталитарности. Классический бизнес исходит из диктатуры рынка. Возьмём, к примеру, автомобильную промышленность, раз уж мы помянули легендарного старика-антисемита :-). Это только кажется, что строители машин исходят от концептуальной идеи, которую затем доводят до потребителя. На самом деле строители машин – это рабы водителей машин. Водители катаются на чём приходится, а затем очень привередливо формируют набор функционала, который им импонирует. И голосуют за этот набор, покупая автомобили тех производителей, которые его максимально адекватно отражают в своей продукции.

Очевидно, что наборы автомобильного функционала бывают самые разные – в зависимости от кошелька, географии и социального статуса водителей. Однако это ничего не меняет в векторе автомобильного бизнеса: работяги, стиляги, консервативные миллионеры формализуют свои представления о «машине мечты», а производители услужливо адаптируются под каждый такой набор функционала.

То есть в схемах классического потребления вектор всегда снизу вверх: низы диктуют, верхи исполняют. Соответственно, в такой парадигме «менеджер людей» – идеальное решение, потому что изначально известно, что нужно производить, и задача менеджера – наладить такое производство с максимальной эффективностью. Разруливая винтиками и шестерёнками.

Рынок высоких технологий абсолютно иной. В первую очередь потому, что потребитель сам по себе ни бельмеса не понимает в технологиях и не знает, что ему хочется. Ему нужно постоянно подсказывать! А для того чтобы подсказывать, нужно постоянно придумывать! Нужно генерировать идеи! Идеи в компаниях высоких технологий ГОРАЗДО важнее, чем люди, управленческие кадры и прочие HR-идолы.

«Менеджеры людей», поскольку они сами ни бельмеса не понимают в фактуре, идеи генерировать не в состоянии, поэтому вся их ставка – на специалистов, которых они объединяют в группы (отделы), тасуют, переставляют с места на места, заставляют производить. Производить ЧТО?

Тут-то и возникают самые большие сложности: специалисты в отличие от «менеджеров людей» хорошо ориентируются в фактуре, но ни бельмеса не понимают в реальной жизни. В потребностях тех самых потребителей, ради которых создаются продукты высоких технологий.

В результате на свет появляются монстры вроде Windows 8, планшетов Surface и большей части продуктов Hewlett-Packard образца 2010–2013 годов! Гаджеты все сплошь технологичные, однако же мертворождённые, потому что исходят из неудачных представлений «специалистов» о том, что нужно потребителю.

Потребитель хоть и не знает, что ему нужно, однако если ему предлагают нечто для него непривлекательное, то покупать всё равно не станет. Поэтому главная задача руководителя высокотехнологичного бизнеса не только навязывать потребителю что-то новое и оригинальное, но и обеспечить этому новому востребованность (то есть позитивную обратную реакцию со стороны потребителя).

Задача эта столь сложна, что впору говорить о гениальности. Так оно и есть, потому что успешных «менеджеров идей», стоящих во главе высокотехнологичных компаний, можно перечислить на пальцах рук. Марисса Майер одна из них.

Гендиректор Yahoo исходит из глубоко интимного знания потребностей рынка, которое она, однако, не примитивно воплощает в скучные продукты, а соединяет с профессиональным знанием фактуры (ибо сама Марисса – образцово-показательный компьютерный гик). Только из такого симбиоза знаний и способны родиться гениальные идеи и гениальные продукты.

Стиль управления Майер Дэвид Ауэрбах, колумнист Slate, определяет как Peer-To-Peer Management: «Она внимательно следит за существующими самоорганизующимися маленькими группами умных людей (программистов. – Прим. С. Г.) и благожелательно воздействует на них своей мягкой властью (soft power), стремясь придать их профессиональным умениям больший масштаб, не разрушая при этом того, что они уже успешно делают. Она не выстраивает с нуля, а помогает соединить в целое разрозненные части – на горизонтальном уровне».

Сказано, конечно, коряво (Ауэрбах – софтверный инженер, с этим ничего не поделаешь 🙂 ), но очень точно: «менеджмент идей» – это не насильственное разруливание шестерёнок, а сложение пазла из уже существующих талантливых сущностей (тот самый P2P).

Не следует, однако, строить иллюзий по поводу soft power Мариссы Майер: барышня эта – чудовищный тиран, который постоянно во всё лезет и прогибает подчинённых под собственное видение общей картины: «Все, чем она занимается, – это перестановка пикселей с места на место, – жалуется бывший сотрудник Google, работавший под управлением Майер. – Это создавало жуткую неудовлетворённость. Она все больше становилась авторитарной, пока не дошло до того, что она стала говорить «нет» только потому, что была в плохом настроении или ей не нравилось цветовое решение. Я просто ненавидел работать под её началом, и вы не найдёте другого специалиста моего профиля в Google, который бы согласился снова работать на Майер».

Вам никого это не напоминает? Вопрос риторический: перед нами Стив Джобс в юбке! И это воистину так, потому что Джобс – это величайший «менеджер идей», какой только был в истории. Такой же неприятный для подчинённых, такой же авторитарный, такой же эксплуататор креативных единиц на горизонтальном уровне. Одно слово – отец P2P менеджмента.

И если справедливо для бизнеса высоких технологий высказывание «The Winner Takes ИТ All» (до ABBA был ещё Лойола с его «Finis sanctificat media» 🙂 ), то продукты, «тоталитарно навязанные потребителю» компанией Apple, – это и есть триумф «менеджмента идей». Того самого, что исповедует и Марисса Майер.