Цифровая трансформация является комплексным процессом организационных преобразований. Этот процесс связан не только и не столько с внедрением цифровых технологий в операционные процессы, сколько с кардинальным изменением видения и подходов в реализации mission & vision организации.
В статье Роман Ступин, эксперт Экспертного департамента Российского фонда развития информационных технологий, расскажет о цифровой корпоративной культуре, ее принципах и инструментах развития.
Эффективный сценарий цифровой трансформации бизнеса затрагивает следующие аспекты развития:
- внедрение платформенного подхода и цифровой системы управления;
- цифровизация процессов управления данными, поддержка принятия решений на основе актуальных и достоверных данных (Data Driven подход);
- использование продвинутых средств аналитики на основе ИИ и нейросетевых алгоритмов;
- цифровизация бизнес-процессов и производственных функций;
- создание цифровых сервисов для внутрикорпоративного использования, взаимодействия с контрагентами;
- создание и развитие цифровой корпоративной культуры.
Цифровая корпоративная культура — один из ключевых факторов успеха трансформации. Это сквозное направление, которое должно затрагивать весь персонал организации, потенциальных сотрудников и участников межзаводской кооперации.
Формирование цифровой корпоративной культуры
Цифровая корпоративная культура представляет совокупность моделей организационного поведения, практик в области формирования и развития цифровых компетенций, а также повышение вовлеченности и готовности разделять единые ценности. Это среда, в которой реализуются функции по обеспечению организации профессионалами с необходимыми цифровыми компетенциями.
Формирование цифровой корпоративной культуры включает в себя полный цикл развития сотрудника от ранней профориентации и предпрофессиональной подготовки до завершения трудового стажа и затрагивает следующие процессы:
- Ранняя профессиональная ориентация: взаимодействие с организациями общего и дополнительного образования, популяризация организации или отрасли среди детей и молодежи в возрасте от 11 до 17 лет.
- Предпрофессиональная подготовка: работа с профильными классами и подготовка учащихся учреждений общего образования для поступления в учреждения профессионального образования на профессии, востребованные в организации и отрасли, в том числе в направлениях деятельности, связанных с цифровой трансформацией.
- Профессиональное развитие учащихся системы профессионального образования: подготовка и адаптация обучаемых для эффективной интеграции в деятельность организации, развитие цифровых компетенций и формирование вовлеченности в развитие цифровой корпоративной культуры до трудоустройства.
- Система селективного отбора и найма работников: формирование цифровой среды, комфортной для трудоустройства, формирование имиджа организации как инновационного работодателя с высоким уровнем развития цифровой корпоративной культуры.
- Система адаптации новых работников организации: формирование понятных и эффективных цифровых процессов интеграции и развития работников.
- Система взаимодействия работников внутри организации и в системе отрасли: создание эффективной среды цифрового взаимодействия.
- Система обучения и профессионального развития: создание единых цифровых инструментов для развития компетенций сотрудников.
- Система работы с талантами и карьерные лифты: развитие инструментов управления профессиональной карьерной траекторией.
- Система управления лояльностью, вовлеченностью и удовлетворенностью персонала: создание и поддержание систем опросов и статистических замеров степени удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала; формирование инструментов участия работников в выработке и внедрении решений по оптимизации основных, управленческих и поддерживающих процессов.
- Система управления знаниями: формирование цифровых инструментов формирования опыта и корпоративного наследия, развитие цифровых баз знаний, документов и инноваций.
- Система взаимодействия с экспертным сообществом: создание цифровых инструментов для привлечения экспертов в профессионализацию основных, управленческих и поддерживающих процессов.
- Система управления коммуникациями: создание эффективных инструментов цифрового взаимодействия с внутренними и внешними целевыми аудиториями для формирования имиджа организации как инновационного и современного работодателя.
Разработка модели цифровых компетенций
Цифровая корпоративная культура идеологически строится на модели цифровых компетенций. В различных странах модель имеет различия, связанные с культурной средой и управленческими традициями.
Модель цифровых компетенций в Австралии базируется на Learning Design Standards и включает такие компоненты, как базовые цифровые навыки, изучение пользователей, гибкие технологии проектного управления, информационная безопасность, цифровой анализ качества деятельности, управление цифровыми сервисами (APS Learning Quality Framework and Design Standards).
Матрица компетенций в ЕС базируется на Digital Competence Framework и включает в себя пользовательские цифровые навыки и специализированные профессиональные навыки (Digital Competence Framework for the European Schools).
Американская модель цифровых компетенций закреплена в The New Foundational Skills of the Digital Economy и включает необходимые навыки по следующим направлениям:
- цифровые блоки (управление данными, разработка ПО, кибербезопасность);
- бизнес-возможности (бизнес-процессы, управление проектами, цифровой дизайн);
- человекоцентричные навыки (критическое мышление, сотрудничество, аналитические навыки, креативность) (The New Foundational Skills of the Digital Economy, 2020).
Для эффективной реализации цифровой трансформации, а также для оптимизации подбора и найма персонала, важно четко определить потребности в обучении, переобучении и повышении квалификации, а также уровень цифровой грамотности сотрудников.
Для этого необходимо разработать персональную модель цифровых компетенций, включающую четыре взаимосвязанных блока:
- базовые цифровые компетенции, включающие в себя базовый уровень знаний и умений использования ИКТ в повседневной и профессиональной деятельности;
- личностные компетенции, включающие в себя персональные особенности, позволяющие успешно участвовать в реализации стратеги цифровой трансформации и проектах цифрового развития;
- профессиональные компетенции, включающие в себя функциональное использование методов и инструментов управления процессами, проектами, продуктами цифровой трансформации и регулярным решением сложных профессиональных задач в цифровой среде;
- цифровая культура, включающую в себя систему ценностей, установок, норм и правил поведения, поддерживаемую и транслируемую командой цифровой трансформации.
При выборе модели компетенций необходимо учитывать разделение сотрудников на руководителей, руководителей цифровой трансформации, членов «цифровой команды», реализующей процессы цифровой трансформации и работников, использующих в своей профессиональной операционной работе цифровые инструменты.
Развитие цифровой культуры
Цифровую корпоративную культуру можно целенаправленно развивать, создавая условия для вовлеченности сотрудников и их готовности поддерживать ценности цифровой трансформации. Ключевая цель этого процесса — формирование цифровой среды и развитие компетенций персонала с помощью специализированных программ профессионального обучения.
В России сейчас формируются новые подходы к развитию цифровой корпоративной культуры. Этот процесс развивается в трех ключевых направлениях:
- создание эффективных механизмов вовлечения сотрудников в цифровую трансформацию;
- обеспечение рынка квалифицированными специалистами;
- выстраивание результативной системы внутренних коммуникаций.
Развитие цифровых навыков и внедрение современных инструментов взаимодействия не только повышают эффективность бизнес-процессов, но и укрепляют кадровый потенциал, обеспечивая устойчивость организаций в условиях технологических изменений.
Для успешного формирования цифровой корпоративной культуры важно опираться на следующие принципы:
Позитивное отношение всех работников организации к цифровой трансформации
В эффективной модели цифровой трансформации каждый работник должен стать амбассадором изменений, привлекать на сторону инноваций коллег, подчиненных и руководителей. При этом, вовлеченность не является константой.
Необходим четкий план повышения лояльности и вовлеченности персонала в вопросах цифровой трансформации, постепенному переходу к приверженности ценностям цифровой трансформации.
Развитие единых политики цифровой корпоративной культуры и общекорпоративных ценностей
Так же, как сотрудники принимают и разделяют миссию и ценности компании, важно формировать четкие ориентиры цифровой трансформации.
Каждый работник должен не только осознавать стратегические цели и вектор развития, но и активно участвовать в их реализации, становясь проводником изменений в профессиональном сообществе.
Формирование и развития организационной структуры системного управления цифровой корпоративной культурой
Очевидно, что задачи инновационного развития и цифровой трансформации не решить исключительно силами отдела кадров или службы персонала. Эффективная модель управления базируется на кооперации созданного подразделения в области цифровой трансформации и HR-подразделений.
Иными словами, CDTO и департамент цифровой трансформации и подразделение управления персоналом должны работать в единой связке, идти в одном направлении).
Модель постоянного повышения цифровой компетентности персонала, формирование знаний по профессиональным цифровым инструментам
Необходимо выделить несколько направлений развития персонала.
Во-первых, формирование различных моделей компетенций. Развитые цифровые компетенции должны стать обязательным атрибутом всех сотрудников компании, как умение читать и писать.
Во-вторых, необходимо обратным счетом определить уровень компетенций. При этом такой уровень может быть абсолютно разным для разных организаций. Так, организации-лидеры могут определить в качестве целевого индикатора развитые навыки программирования на Python, умение работы с базами на SQL или применение инструментов ИИ и предиктивной аналитики как обязательный навык для всех без исключения работников. Прочим компаниям может быть достаточно владения офисным пакетом и оргтехникой.
Важным аспектом является классификация цифровых навыков на условный digital hard skills и digital soft skills. К hard skills здесь относятся основные профессиональные навыки ИТ-специалистов и инженерного персонала, которые напрямую связаны с базовой специализацией компании. К «гибким навыкам» относится базовая цифровая грамотность, цифровая гигиена, умение работать с информацией и стандартным набором цифровых инструментов.
Наконец, необходимо развивать в организации систему управления знаниями, постоянного развития компетенций, внедрения новаций и передовых программных средств.
Повышение осведомленности и удовлетворенности темпами цифровой трансформации
Сотрудники организации, непосредственно осуществляющие мероприятия в сфере цифровой трансформации, должны доводить succes stories для всех работников. Здесь, по сути, идет речь о сбалансированной системе показателей и индикативном подходе.
Весь персонал организации по возможности должен знать, какой уровень использования отечественного ПО достигнут в организации, сколько процентов ключевых бизнес-процессов и операций переведены в цифровой вид, сколько процентов решений приняты на основе ИИ и продвинутой аналитики и т.д.
Инструменты для формирования и развития цифровой корпоративной культуры
Основными инструменты цифровой корпоративной культуры выступают:
Цифровые сервисы профессионального самоопределения
В организации необходимо внедрять удобный формат цифрового взаимодействия, тестирования и отбора перспективных выпускников образовательных организаций.
Молодому специалисту, который заполнил «на входе» тонны бумажных заявлений, будет сложно доказать, что его работодатель — «компания будущего» и лидер цифровой трансформации.
Цифровая система поиска, отбора и тестирования сотрудников, в том числе на основе продвинутой аналитики и ИИ
Предприятие должно быть нацелено на постоянный поиск и отбор самых лучших кадров. HR-блок и команда цифровой трансформации должны бороться за сотрудников на конкурентном рынке, использую при этом самые передовые инструменты.
Цифровая система кадрового учета и развития персонала
Современная HRM-системы должна учитывать не только систему кадрового учета и развития персонала. Она должна формировать основы цифрового профиля сотрудника, которая позволит управлять рабочей загрузкой по проектам, фиксировать достижения, осуществлять повышение квалификации и обмен знаниями.
Единая информационная среда цифрового взаимодействия
Руководителю цифровой трансформации необходимо добиться, чтобы все участники процесса находили в едином информационном поле, на одном ее уровне.
Цифровые инструменты коммуникации должны давать четкий посыл о том, что организация является лидером цифровой трансформации и прогрессивным участником рынка для всех групп контрагентов и стейкхолдеров.
Система управления знаниями и единая цифровая образовательная среда
В процессе цифровой трансформации и сопровождения основной деятельности организации необходимо сформировать среду, при которой ни один байт полезной информации не должен пропасть.
Необходимо формировать удобные пространства сбора, анализа, хранения, обработки и использования больших массивов данных. СУЗ должна хранить все релевантные сведения о пользователях знаний, источниках знаний, экспертах, редакторах, администраторах и архитекторах знаний. Главная цель системы управления знаниями — создание среды, в рамках которой все знания будут структурироваться и сохраняться в организации.
Данные подсистемы могут интегрироваться на единой цифровой платформе.
Также для интеграции указанных подсистем необходимо развитие следующих аппаратно-программных возможностей:
- Высокоскоростной интернет глобального покрытия — цифровая инфраструктура, которая сможет обеспечить быстрым доступом в интернет любое устройство в любой точке земного шара.
- Виртуальный офис — концепция, известная с 1960-х. На уровне субъектов хозяйственной деятельности реализуется в рамках стратегии экономии издержек. Современные технологии (такие, как разработка компании Virbella) позволяют создать виртуальную реальность, полностью симулирующую офисное пространство.
- Цифровое рабочее место — облачная технология, которая позволяет получить доступ к виртуальному рабочему пространству из любой точки мира.
- Платформы опыта сотрудников (Employee Experience Platforms — EXP) — это программная инфраструктура, которая позволяет аккумулировать информацию о конкретном сотруднике, показывать этапы его карьерного развития, профессионального успеха, профессиональной оценки и др.
Дополнительные инструменты, повышающие качество проектной деятельности и квалификацию работников
Еще одной важной составляющей цифровой корпоративной культуры является трансформация подходов к осуществлению основных, управленческих и поддерживающих процессов, основанная на интеграции в основную деятельность организации проектного подхода, клиентоориентированных практик, гибких форм управления.
Для определения оптимальной методики организации проектного управления необходимо определить ключевые инструменты, которые помогут повысить качество проектной деятельности и повышения квалификации работников. Все инструменты можно условно разделить на технологические средства и организационные средства.
Основными инструментами технологической среды проектной деятельности являются:
- удаленный доступ к ПО и аппаратным средствам;
- системы виртуальной, дополненной, смешанной и расширенной реальности;
- цифровые двойники;
- удаленный доступ к производственному оборудованию; симуляторы и виртуальные лаборатории;
- сервисы и программные средства командной и индивидуальной работы;
- цифровая среда профессионального взаимодействия;
- серверная инфраструктура для реализации цифровых продуктов и ИТ-проектов;
- системы валидации кода, тестирования программ.
Основными организационными инструментами выступают:
- SCRUM-технология проектной деятельности;
- реализация Agile-подхода;
- реализация методологий бережливого производства (канбан, кайдзен, lean);
- реализация методик и практик акселерации и инкубации технологических проектов (lean startup, Customer Development и Customer Discovery);
- интеграция в процессы технологий дизайн-мышления и клиентоориентированных подходов (Jobs-to-be-Done, Customer JourneyMap, Empathy Map, UX/UI);
- интеграция комплексных подходов к управлению интеллектуальной собственностью; создание комплексных системы сопровождения коммерциализации цифровых продуктов и сервисов;
- создание полигонов и экспериментальных правовых режимов по внедрению инструментов цифровой корпоративной культуры организации.
Разработка и интеграция указанных цифровых инструментов должна сформировать фундамент для тиражирования и мультипликации лучших практик на все процессы организации, отрасли и национальной экономики в целом.
Кадровое обеспечение корпоративной культуры
У российских компаний формируется четкое понимание важности кадровой компоненты цифровой трансформации. В частности, методические рекомендации Минцифры России определяют кадровое обеспечение и цифровую корпоративную культуру обязательными элементами стратегий цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием.
Цель кадрового обеспечения цифровой трансформации — создание непрерывной модели опережающего развития персонала. Это всеобъемлющий и всеохватывающий процесс, направленный на изменение мышления и подходов к работе всех команд и сотрудников.
Без учета программы развития персонала и мероприятий по развитию корпоративной культуры стратегия цифровой трансформации не пройдет согласование федеральных органов исполнительной власти.
Отдельно стоит обратить внимание на взаимодействие с системой образования. Необходимо интегрироваться в университеты и колледжи, выстраивать взаимодействие с органами управления образованием.
Организация, нацеленная на долгосрочный успех и конкурентное преимущество, не может довольствоваться отбором лучших кадров. Их необходимо готовить.
Причем речь должна идти об опережающей модели образования. Необходимо влиять на систему подготовки специалистов методом реверсивного инжиниринга. Необходимо прогнозировать потребность в специалистах и их навыках на 10–20 лет вперед и формировать для системы образования целевой запрос на подготовку специалистов будущего.
Вывод
В целом, если бы стояла задача вывести формулу эффективности цифровой трансформации, то она представляла бы собой сумму эффективной цифровой команды, цифровых инструментов, понятных правил и методик. При этом на первое место в формуле стоит поставить именно людей — вовлеченных и верящих в важность своего ежедневного труда.
Цифровая корпоративная культура и кадровое обеспечение преобразований — важнейшее звено цифровой трансформации, на котором базируются все прочие блоки и компоненты. Без эффективных, слегка фанатичных сотрудников, которым не все равно на результат своего труда, не достичь никаких высот ни в цифровой трансформации, ни в каком-либо другом процессе.
Образ цифровых профессионалов будущего — это квалифицированные сотрудники, которые эффективно работают на стыке отраслевого управления и ИТ, являются новаторами, решают глобальные задачи, развивают цифровую индустрию и создают уникальные клиентоцентричные сервисы для развития эффективной модели организации и отрасли.