Искусственный интеллект (ИИ) становится одним из ключевых инструментов руководителей. Взаимодействие с ним, с одной стороны, помогает развивать коммуникацию и умение ставить задачи, с другой — сильнее обращает внимание на мышление самого руководителя.
Анастасия Зальцман, HR-директор MWS AI (входит в МТС Web Services), рассказывает о том, как распространение ИИ делает еще заметнее разницу между лидерами, которые четко управляют целями и поддерживают эффективность автономной команды, и теми, кто держится за статус «главного эксперта в комнате» и замыкает контроль на себя.
Объясняться так, чтобы тебя понимали
Когда я училась коучингу, нам давали задание расшифровывать записи сессий с клиентами. Не для того, чтобы лучше понимать ответы клиента, а чтобы оценивать собственную речь — как ты формулируешь мысли и какие вопросы задаешь.
Сейчас многие команды для удобства записывают и расшифровывают звонки. Пока участвуешь в разговоре, чувствуешь себя уверенно, молодцом. Потом перечитываешь свои реплики и удивляешься тому, что здесь говоришь расплывчато, и теряется смысл, тут совсем не слышишь собеседника, а здесь повел куда-то не туда. Главное открытие, что в моменте все представляется максимально ясно, а по тексту видно, что есть над чем работать.
Пожалуй, этот разрыв сильнее всего заметен при постановке задач. В голове есть понимание, что ты хочешь получить, но нужно совершить усилие, чтобы вынести его наружу. Например, описать желаемый результат и его критерии — так, чтобы тебя правильно поняли и сделали то, что нужно.
Наблюдая в последние годы за собой и своими коллегами, я вижу, что люди, которые много работают с ИИ, прокачивают навык постановки задач и ясной коммуникации в целом сильнее, чем остальные.
Образ результата задается в начале
При взаимодействии с ИИ включается очень прагматичный подход. С ним можно выйти из состояния незнания и «чистого листа», быстро решить рутинную задачу, но результат на 100% зависит от тебя самого. У модели практически неограниченный доступ к информации, то есть технически он «знает» гораздо больше любого из людей, но свалить на него ответственность за плохую работу не получится.
Чтобы получилось что-то стоящее, нужно «заморочиться» с промптом — четко сформулировать задачу и образ результата, задать контекст и роль. Также запастись терпением, ведь маловероятно, что результат получится с первого раза. Чтобы получить стоящий результат, наверняка придется переформулировать запрос, дополнить контекст, уточнить, чего в ответе нужно избежать. Иногда несколько раз.
Интересно, что о том же самом в свое время писал «отец» современного менеджмента — Питер Друкер, — объясняя руководителям идею управления по целям. Если с самого начала не задать понятную цель или размыто описать ее критерии, то, как ни контролируй потом процесс и ресурсы, хорошего результата не получить.
И наоборот, если мы знаем цель, к которой идем, и грамотно ее декомпозируем, практически любой исполнитель поймет, что ему делать. Во взаимодействии с ИИ проверять полноту вводных, дополнять и уточнять — базовая рутина. Но когда она становится привычкой, замечаешь, как растет качество и глубина коммуникации именно между людьми.
Руководитель больше не самый умный в команде
Я часто вижу у молодых руководителей такое представление о своей роли: «Быть самым умным в команде, всегда иметь наготове ответы и объяснять, как правильно поступить». Это интуитивная установка, ведь на практике авторитет лидера все меньше зависит от объема знаний. В большинстве случаев сотруднику быстрее и комфортнее самому найти ответ, чем дожидаться, пока включится руководитель.
Основной запрос команды состоит в том, чтобы лидер показал направление, в котором ей двигаться, и задал критерии для оценки.
В свою очередь, лично контролировать все процессы и подсказывать, как делать задачи, для руководителя с каждым годом становится все дороже и менее эффективно.
Если посмотреть на управленцев и команды, которые добиваются большего (такие есть в каждой компании), они выглядят достаточно жесткими. Не в общении, а в том, как они сфокусированы на результате — они четко понимают, чего хотят, постоянно с этим сверяются и последовательно отсекают лишнее. Несмотря на то, что информация для решения всегда неполная, и его наверняка придется пересмотреть в будущем, выбор дается им легче благодаря понятным критериям.
На основе этого в состоянии неопределенности все более критичным для руководителя становится умение фокусироваться, мыслить и масштабировать свое видение результата — как на команду, так и на ИИ-помощников.
Больше попыток — лучше решение
Конечно, ИИ не заменяет способность мыслить, но может заметно ускорить и масштабировать процесс. С ним удобно «обстукивать» идеи, например, структурировать, уточнять, оценивать выгоды и риски. При желании можно собрать себе целую виртуальную рабочую группу по любой задаче, чего раньше сложно было представить.
С одной стороны, за счет того, что можно быстро собрать и проверить больше гипотез и попытки обходятся дешевле, такое усиление меняет отношение к ошибкам. Со временем это неизбежно глубже затронет культуру управления, потому что многие команды все еще живут по принципу «Перед тем как попробовать, согласуй с пятью людьми».
С другой стороны, с распространением ИИ перестают работать старые оправдания. Я чаще вижу руководителей, которых не устраивают отговорки вроде: «Не успел разобраться и внимательно изучить». Настоящая причина вряд ли в нехватке времени — получить короткую выжимку и набросать черновик стало делом нескольких минут.
Когда под рукой есть инструмент, которому можно передать больше рутины, заметнее становится мышление самого руководителя. Сильнее видно и когда человек ясно мыслит и может объяснить, и когда не пользуется попыткой подумать, а только пересказывает прочитанное.