Рынок труда сейчас выглядит парадоксально. Соискателям все сложнее найти работу, а работодатели при этом не могут закрыть ключевые позиции, и массовое внедрение ИИ ситуацию пока не упростило. Почему кандидатов много, а подходящих среди них мало и что в таком случае выгоднее — растить своих специалистов или искать готовых на рынке, рассказывает Кристина Сербинова, руководитель корпоративного карьерного центра «Группы Лента». Вопрос для компании практический, ведь в 2026 году группа объединила технологические подразделения в компанию Lenta Tech и формирует команду для разработки цифровых продуктов ретейла.
Что происходит на рынке
Рынок действительно развернулся в сторону работодателя. В марте 2026 года на одну вакансию на hh.ru приходилось 11,4 резюме, почти вдвое больше, чем годом ранее (5,9). Сильнее всего это заметно в ИТ, ведь там показатель дошел до 22,9, за год вакансий стало на 37% меньше, а резюме на 29% больше.
Казалось бы, работодатели наконец могут выбирать, но закрыть позицию ML-инженера или архитектора ИИ-решений по-прежнему непросто. Правительство при этом оценивает дополнительную потребность экономики в работниках к 2030 году в 3,1 млн человек, а в мае 2026 года вице-премьер Александр Новак назвал нехватку кадров одним из ограничителей экономического роста.
Кроме того, в ближайшие пять лет из-за выхода сотрудников на пенсию придется заменить около 11 млн рабочих мест. Людей на рынке хватает, но мало тех, у кого есть нужные, часто совсем новые компетенции. Особенно не хватает специалистов, которые умеют внедрять ИИ в реальные процессы или разбираются одновременно в технологиях и в конкретной отрасли.
Откуда такой разрыв, если ИИ, по идее, должен был снизить потребность в людях?
Почему ИИ не устранил дефицит
Ожидание, что искусственный интеллект высвободит миллионы рук, оправдалось бы только при полной замене профессий. На практике алгоритмы меняют структуру роли. Рутинные и механические операции действительно автоматизируются, но это освобождает время специалистов для задач принципиально другого уровня: проектирования архитектуры, интеграции систем и управления технологическими рисками.
Одни функции уходят в автоматизацию, вместо них появляются новые, и для них нужны компетенции, которые раньше не были так востребованы работодателем.
Эту перестройку видно и в мировых прогнозах. По оценке Всемирного экономического форума, к 2030 году появится 170 млн новых рабочих мест, 92 млн исчезнут, а 39% навыков, которыми сегодня владеют сотрудники, изменятся или устареют. Потребность в людях перераспределяется, и эта перестройка создает новый дефицит.
Кого не хватает острее всего
В ИТ сильнее всего не хватает людей на сложных междисциплинарных ролях. Это AI-архитекторы, ML-инженеры, способные строить решения промышленного уровня, эксперты по MLOps и специалисты по AI-governance, которые отвечают за встраивание ИИ в бизнес-процессы. По данным hh.ru, по итогам 2025 года вакансий для ML-инженеров стало почти втрое больше, чем годом ранее (396 против 135).
Еще сложнее найти тех, кто одинаково уверенно разбирается в технологиях и понимает логику конкретного бизнеса. Так, в промышленности, по данным ассоциации «Индустриальные инновации», 38% предприятий собираются активно нанимать ИИ-инженеров. Больше всего им нужны аналитики данных и ML-специалисты, которые знают металлургию, машиностроение или нефтегаз, а вузы выпускают таких людей меньше, чем требуется.
Какие навыки выходят на первый план
Растет спрос на системное мышление и умение работать на стыке технологий и бизнеса, на навыки работы с данными и понимание того, какую пользу они приносят компании, на способность управлять изменениями и рисками при внедрении новых решений. В цене оказываются и софт-скиллы: коммуникация, командная работа, эмоциональный интеллект. В опросе Ward Howell HR-директора крупнейших компаний говорили о растущем спросе на проектное мышление, самостоятельность и готовность учиться, а среди хард-скиллов на первое место поставили работу с ИИ.
Многие ИИ-профессии пока только формируются, и границы между ними размыты, поэтому в разных компаниях обязанности AI-инженера и AI-архитектора могут почти полностью совпадать. Искать на рынке человека на роль, которую сам рынок еще не описал, непросто, и это довод в пользу того, чтобы часть таких специалистов выращивать внутри.
Когда стоит нанимать со стороны
Брать готового специалиста имеет смысл, если:
- компании нужен конкретный экспертный опыт, которого на рынке мало;
- позиция критична, и закрыть ее нужно быстро;
- ресурса на обучение и адаптацию новичка нет;
- речь идет о проекте с понятными датами старта и завершения, когда человек приходит на конкретный проект и не планирует оставаться в компании по его завершении.
Когда выгоднее растить своих специалистов
Развивать сотрудника внутри выгодно, когда компания видит в нем потенциал и готова в него инвестировать. Еще один довод в пользу этого подхода связан с ценностями. Если бизнесу важно, чтобы люди разделяли корпоративную культуру и работали по внутренним стандартам, свой человек впишется в них легче. И, конечно, без внутреннего обучения не обойтись, когда нужен уникальный набор компетенций, которого на рынке почти нет.
По данным ВЭФ, 85% работодателей в мире сделают ставку на повышение квалификации сотрудников, а половина планирует переводить людей с исчезающих ролей на растущие.
В России, по опросу Русской школы управления, 69% компаний собираются обучать персонал в 2026 году, и самая популярная тема обучения — работа с ИИ-инструментами.
В «Группе Лента» на внутреннее развитие сделали ставку еще на уровне структуры. В Lenta Tech вошли ИТ-дирекция, онлайн-направление, служба продвинутой аналитики, цифровой HR и цифровой маркетинг. Одной из целей объединения компания называла понятные карьерные треки для ИТ-специалистов внутри группы.
Чем рискует компания, которая выбрала что-то одно
Если делать ставку только на внешний найм, внутренний потенциал команды остается невостребованным. Сотрудники, которые не видят возможностей для роста, уходят. Недаром в опросе HR-платформы Jinn отсутствие развития оказалось второй по частоте причиной увольнения после зарплаты.
Компания снова платит за поиск, адаптацию и обучение. Новичку к тому же нужно время, чтобы влиться в коллектив и разобраться в негласных правилах, поэтому до ожидаемой продуктивности он доходит дольше. А специалиста, которого переманили у конкурента деньгами, так же легко переманят и другие. Есть и отложенный риск — без внутреннего резерва рвется преемственность знаний, и через несколько лет компания может столкнуться с нехваткой опытных людей уже у себя.
У ставки только на собственный резерв свои слабые места. Оценка и обучение сотрудников требуют ресурсов, а отдача от них часто растягивается надолго. Обученного специалиста могут перекупить, а вместе с человеком на рынок уходят и экспертиза, и вложенные в него время и деньги. Наконец, далеко не каждый, кто прошел внутреннюю программу, подойдет для конкретных, часто нетиповых задач.
Как не отдать обученного сотрудника конкурентам
Сейчас многие компании, наоборот, ослабляют удержание. По данным SuperJob, 22% работодателей вообще перестали удерживать уходящих сотрудников, хотя в 2024 году таких было 10%. При избытке резюме эта логика понятна, но для человека, в которого компания год вкладывалась, быстрой замены на рынке может просто не найтись.
Удержание начинается с ценностей. Если развитие людей и работа с кадровым резервом встроены в культуру компании, у сотрудника меньше поводов смотреть по сторонам. На практике это складывается из нескольких вещей:
- Прозрачные карьерные треки. Человек понимает, на какие позиции может претендовать и что для этого нужно сделать. Однако, по данным Jinn, карьерные треки, индивидуальные планы развития и обучение за счет компании используют для удержания лишь 12% работодателей.
- Материальная и нематериальная мотивация. Без нее сотрудник просто не дойдет до потребностей более высокого уровня.
- Доступ к знаниям. База знаний, понятный путь к обучающим материалам, возможность учиться с коучем или ментором.
- Программы лояльности и вовлеченности. Они показывают, что вклад сотрудника замечают, а в его росте заинтересованы.
Переманивая людей, компании в 77% случаев предлагают более высокую зарплату и только в 19% случаев — возможности для обучения. Так что компания, которая развивает своих сотрудников, может предложить им то, чего у конкурентов обычно нет.
Стартап и корпорация играют по разным правилам:
Выбор стратегии во многом зависит от размера и зрелости компании. Стартапы и молодые компании чаще вынуждены брать готовых специалистов, поскольку денег и людей на масштабные программы развития у них может просто не быть. Крупный зрелый бизнес обычно имеет выстроенную систему внутреннего обучения, но и он активно привлекает внешних экспертов под проекты.
Как найти свой подход? Все зависит от текущего положения компании и стратегических целей, от особенностей отрасли и остроты борьбы за таланты, от финансовых, временных и человеческих ресурсов. Чтобы найти баланс, HR-директору стоит ответить на три вопроса:
- Каких компетенций нам не хватает уже сейчас? Ответ даст аудит навыков сотрудников и сравнение с тем, чего требует рынок.
- Какая цель стоит перед бизнесом? Если нужно быстро масштабироваться, выгоднее, скорее всего, искать людей на рынке. Если задача в том, чтобы строить устойчивую систему на годы вперед, акцент разумнее сместить на обучение.
- Когда мы в последний раз пересматривали этот баланс? Рынок и технологии меняются слишком быстро, чтобы однажды принятое решение долго оставалось верным, поэтому гибкость здесь важнее любой пропорции.