Обслуживание ИТ-инфраструктуры исторически относится к крупнейшим статьям расходов организаций, однако в 2024–2026 годах характер этих затрат меняется настолько, что речь идет уже не просто о росте бюджета, а о потере управляемости как класса. Компании фиксируют увеличение числа активов, лицензий и подписок, но не успевают адаптировать механизмы контроля под новую сложность инфраструктуры, из-за чего ИТ-затраты перестают быть прозрачными и становятся трудно прогнозируемыми.
На фоне санкционных ограничений, валютной нестабильности и перехода к импортозамещению бизнес вынужден пересматривать сам подход к управлению ИТ-расходами, связывая их напрямую с экономическим результатом и устойчивостью операционной модели. Об этом рассказывает Руслан Шарипов, генеральный директор SimpleOne, корпорация ITG.
ИТ-затраты теряют управляемость в новой экономической реальности
Трансформация ИТ-расходов в последние годы носит структурный характер. Если раньше ключевой проблемой была непрозрачность затрат, когда компании просто не понимали, на что именно расходуется ИТ-бюджет, то сегодня ситуация усложнилась: затраты стали не просто непрозрачными, а трудноуправляемыми по своей природе.
Изменения в глобальных цепочках поставок оборудования и программного обеспечения привели к тому, что компании оказались в условиях ограниченного выбора и вынужденной перестройки всей модели закупок. Параллельные каналы поставок стали массовой практикой, но они автоматически увеличили стоимость оборудования на 20–40% и усложнили логистику, добавив валютные риски и зависимость от новых посредников. Одновременно ускорился процесс перехода на альтернативные технологические решения, который требует не просто замены продуктов, а пересборки архитектуры, изменения бизнес-процессов и переобучения персонала.
Дополнительно усиливает нагрузку необходимость формировать резервные системы — компании фактически инвестируют в дублирующую инфраструктуру, чтобы защититься от риска недоступности ключевых поставщиков и технологий. В результате возникает парадокс: бизнес увеличивает ИТ-расходы не ради роста, а ради устойчивости, что делает структуру затрат более капиталоемкой и менее гибкой.
На это накладываются макроэкономические факторы: инфляция, колебания валют, рост стоимости заемного капитала, увеличение налоговой нагрузки и усиление регуляторных требований, включая локализацию данных и переход на отечественные решения.
Совокупность этих факторов приводит к тому, что ИТ-бюджет перестает быть планируемой величиной в классическом понимании. Даже при формально стабильных затратах внутри года их структура становится все менее предсказуемой: часть расходов уходит в разовые капитальные вложения, часть — в поддержку ранее принятых решений, часть — в вынужденное резервирование. В таких условиях привычные модели бюджетирования начинают давать системные искажения, когда формально расходы контролируются, но фактически их динамика становится реактивной и зависит от внешних ограничений, а не от стратегии компании.
Закупки и архитектура ИТ-расходов становятся многосценарными
На уровне операционного управления это проявляется в том, что единая модель закупок фактически распадается на несколько параллельных сценариев, каждый из которых формирует собственную структуру затрат и собственные риски.
Часть компаний вынуждена работать через альтернативные каналы поставок оборудования и ПО. Это позволяет сохранять доступ к необходимым решениям, но одновременно приводит к удорожанию закупок, увеличению сроков поставки и росту зависимости от посреднических цепочек. Закупочный цикл становится менее прозрачным и хуже поддается прогнозированию, поскольку стоимость теперь формируется не только производителем, но и логистической цепочкой, валютной динамикой и доступностью конкретных маршрутов поставки.
Другой сценарий связан с переходом на новые технологические платформы — здесь основная нагрузка смещается в сторону миграции. Компании вынуждены не просто заменить программные продукты, а перестроить архитектуру систем, адаптировать интеграции, перенести данные и переработать внутренние процессы. Это создает значительный объем переходных затрат, которые не всегда очевидны на этапе планирования и часто недооцениваются при формировании бюджета.
Третий сценарий — формирование резервной инфраструктуры. Компании закладывают альтернативные решения, которые не используются в текущей эксплуатации, но необходимы как страховка на случай технологических или поставочных рисков. По сути, это приводит к появлению «замороженного капитала» в ИТ, который увеличивает общий объем затрат без немедленного влияния на операционную эффективность.
ИТ-ландшафт растет быстрее, чем способность им управлять
Современные компании одновременно оперируют сотнями и тысячами активов: серверным оборудованием, рабочими станциями, сетевой инфраструктурой, программными лицензиями, облачными сервисами и контрактами на поддержку.
Однако управленческая модель развивается значительно медленнее. Информация об этих активах распределена между разрозненными системами, бухгалтерским учетом, ITSM-платформами, таблицами Excel, локальными реестрами и неформальными источниками внутри ИТ-служб. В результате возникает ситуация, при которой данные существуют, но не складываются в единую управленческую картину.
При достижении определенного масштаба инфраструктуры это приводит к системным сбоям в управлении: появляются расхождения между источниками данных, теряется актуальность информации о состоянии оборудования, усложняется контроль жизненного цикла активов. Отдельные элементы инфраструктуры фактически выпадают из управленческого поля не потому, что они не учтены, а потому, что они не связаны в единую систему.
Разрыв между ИТ, финансами и бизнесом усиливает управленческую фрагментацию
Финансовые подразделения продолжают работать в логике агрегированных бюджетов, где ИТ-расходы представлены укрупненными статьями без детализации по активам, системам или жизненным циклам. ИТ-службы, напротив, обладают детальной технической информацией, но не имеют полноценного доступа к финансовой аналитике и не могут оценивать экономическую эффективность решений в привычных для бизнеса метриках. Бизнес-подразделения формируют запросы на цифровизацию и развитие, но не учитывают совокупную стоимость владения создаваемых решений.
В результате формируется разрыв не только в данных, но и в логике принятия решений. Инвестиции в ИТ начинают рассматриваться изолированно: как закупки оборудования, внедрение отдельных систем или поддержка существующей инфраструктуры, без учета их взаимного влияния и полного жизненного цикла.
Почему текущие инструменты не обеспечивают целостного контроля
Попытки управлять ИТ-затратами через набор разрозненных инструментов дают ограниченный эффект, поскольку каждый из них решает только узкую задачу.
Бухгалтерские системы фиксируют финансовые операции, но не отражают эксплуатационную реальность активов. ITSM-системы управляют сервисными процессами, но не формируют полной картины затрат и инвестиций. Excel и аналогичные инструменты используются как универсальный слой учета, но не выдерживают масштаба и сложности инфраструктуры. BI-платформы анализируют данные, но не решают проблему их разрозненности и качества первичного учета.
В итоге компании сталкиваются с ситуацией, когда данные есть, но они не объединены в единую модель, которая позволяла бы управлять затратами на уровне жизненного цикла активов и принимать экономически обоснованные решения.
Сдвиг в сторону системного управления ИТ-активами
На этом фоне формируется переход к модели управления ИТ-активами (ITAM — IT Asset Management), которая рассматривает инфраструктуру не как набор отдельных элементов, а как единый экономический и операционный контур.
В отличие от фрагментированного подхода, ITAM охватывает полный жизненный цикл активов от планирования и закупки до эксплуатации, обслуживания и списания.
Каждый актив при этом рассматривается одновременно как технический объект и как экономическая единица, формирующая совокупную стоимость владения и влияющая на возврат инвестиций.
Как вернуть управляемость ИТ-затратам: чек-лист
Шаг 1. Сформируйте единый контур данных об ИТ-расходах
Первая проблема большинства компаний заключается в том, что данные об ИТ-затратах физически существуют, но находятся в разных системах и не связаны между собой. Бухгалтерия фиксирует платежи, ИТ-отдел ведет собственные реестры, закупки работают с контрактами и поставщиками, а часть информации остается в локальных таблицах.
На этом этапе необходимо собрать все источники в единую модель учета. В нее должны войти данные о закупках, лицензиях, подписках, сервисных контрактах, оборудовании и облачных услугах. Важно учитывать стоимость приобретения и все сопутствующие расходы: обслуживание, обновления, амортизацию и эксплуатацию.
Результатом становится единый реестр ИТ-активов и затрат, который формирует базовую точку прозрачности. Без него любые попытки оптимизации остаются фрагментарными.
Шаг 2. Разберите структуру затрат и выявите драйверы роста
После консолидации данных становится возможным анализ структуры расходов. Ключевая задача этого этапа — понять общий объем затрат и механизмы их формирования.
Расходы необходимо рассматривать в нескольких разрезах: по категориям (оборудование, лицензии, обслуживание, ремонт, персонал), по подразделениям, по поставщикам и по временной динамике. Такой подход позволяет увидеть, какие направления формируют основную нагрузку на бюджет и где возникают аномалии.
В ряде случаев становится очевидно, что значительная часть бюджета уходит не на развитие, а на поддержку устаревшей инфраструктуры или экстренные закупки. В других ситуациях выявляются повторяющиеся пики расходов, связанные с отсутствием планирования или слабым контролем жизненного цикла активов.
Результатом анализа становится понимание реальных драйверов затрат и точек, где возможна оптимизация без ущерба для стабильности работы ИТ.
Шаг 3. Переведите закупки и эксплуатацию в управляемые процессы
Следующий уровень — переход от разрозненных действий к формализованным процессам управления активами. Основная проблема на этом этапе заключается в том, что закупки, учет и эксплуатация часто существуют как независимые контуры.
Ключевым шагом становится централизация закупочной функции, которая позволяет устранить дублирование заказов, объединить потребности подразделений и повысить эффективность взаимодействия с поставщиками за счет эффекта масштаба. Одновременно снижается вероятность ситуаций, когда разные подразделения закупают идентичные ресурсы независимо друг от друга.
Вторым важным элементом становится управление запасами. Перед новыми закупками необходимо учитывать наличие оборудования на складах и в других подразделениях, что помогает перераспределять ресурсы внутри компании вместо дополнительных затрат.
Третий элемент — контроль жизненного цикла лицензий и контрактов. Своевременное управление сроками их действия позволяет избежать экстренных продлений, заранее оценить альтернативы и выбрать более выгодные условия.
Завершающим компонентом становится регулярная инвентаризация, которая позволяет выявлять неиспользуемые или устаревшие активы, возвращать их в оборот либо своевременно списывать.
Шаг 4. Внедрите автоматизацию там, где она снижает операционные издержки
После выстраивания процессов возникает задача их масштабирования. Ручной учет на этом этапе становится ограничивающим фактором, так как требует значительных трудозатрат и не обеспечивает актуальности данных.
Автоматизация в первую очередь должна охватывать учет активов. Система должна фиксировать изменения в реальном времени, отслеживать перемещения, обновлять статус оборудования и контролировать ключевые события жизненного цикла.
Следующий уровень — автоматизация закупочного процесса. Он должен включать полный цикл от формирования заявки до поставки, с проверкой доступных запасов и маршрутизацией согласований.
Отдельное направление связано с учетом затрат на уровне операций. Каждое действие с активом должно формировать финансовый след, позволяющий в любой момент оценить стоимость владения конкретным ресурсом или подразделением.
На уровне управления формируются дашборды и аналитика, которые позволяют видеть состояние инфраструктуры в режиме, близком к реальному времени. Для расширенного анализа такие системы интегрируются с BI-платформами.
Базовый принцип оценки инвестиций: TCO и ROI
Финальная часть управленческой модели связана с переходом от интуитивных решений к расчетной логике. Любая инвестиция в ИТ должна оцениваться через совокупную стоимость владения и возврат инвестиций.
При расчете полной стоимости владения учитывается весь жизненный цикл актива: внедрение, эксплуатация, обслуживание, энергопотребление, аренда инфраструктуры, обучение персонала, модернизация и утилизация.
Оценка эффективности инвестиций должна сопоставлять эти затраты с бизнес-эффектом, снижением операционных расходов, ростом производительности, сокращением простоев и уменьшением рисков.
Именно на этом уровне формируется возможность сравнивать альтернативные модели, например, собственную инфраструктуру и облачные сервисы, не по стоимости входа, а по полной экономике владения.