Конкуренция за сильных ИТ-специалистов сегодня острее, чем когда-либо. Чтобы привлечь и удержать ИТ-таланты, компании идут на все: предлагают гибкий график, щедрые бонусы и впечатляющие компенсационные пакеты. В таких условиях недостаточно просто закрыть вакансию — важно создать среду, в которой ключевые сотрудники захотят остаться и развиваться.
Как выстроить систему, в которой сильные специалисты будут видеть не просто работу, а пространство для роста и самореализации? В статье совместно с экспертами расскажем, какие стратегии помогут повысить лояльность сотрудников, снизить текучесть кадров и укрепить ИТ-отдел.
Офферы и борьба за сотрудников
В условиях жесткой конкуренции за ИТ-специалистов любая компания сталкивается с дилеммой: стоит ли обсуждать с сотрудником его предложения от конкурентов и пытаться его удержать? Ответ не так однозначен. С одной стороны, открытый диалог может укрепить доверие и удержать ценные кадры. С другой — неправильный подход может лишь усилить желание специалиста уйти.
Обсуждать «потенциальные» предложения с сотрудниками не всегда оправданно, ведь не каждый специалист задумывается о смене работы, и, инициируя разговор, можно лишь спровоцировать ненужные сомнения. Однако, открытый диалог — это единственный здоровый способ выстраивать отношения с ценными специалистами.
«Безусловно, стоит обсуждать предложения, которые они получают от других компаний. Но не в контексте торга или попытки перебить зарплату, а для понимания их профессиональных потребностей и карьерных ожиданий», — делится Ольга Звагольская, руководитель инсорсинговых направлений корпорации ITG.
«В корпорации ITG мы практикуем регулярные карьерные беседы с ключевыми сотрудниками, не дожидаясь, пока они получат оффер от конкурента. Это позволяет выявлять потенциальные причины ухода заранее. Когда специалист уже получил предложение — бороться поздно, нужно было строить стратегию вовлечения гораздо раньше», — добавляет эксперт.
Кроме того, если сотрудник уже получил конкретный оффер, его стоит обсудить. «Гораздо дешевле заняться его удержанием, чем инвестировать в поиск, адаптацию новых специалистов, особенно когда речь идет о дефицитных специализациях», — отмечает Илья Соколов, директор по развитию ИТ-кампуса «НЕЙМАРК».
Соколов подчеркивает, что превентивная работа с сотрудниками гораздо эффективнее, чем перебивание предложений конкурентов контр-офферами, так как это всегда обходится дороже.
Сотрудничество между специалистом и организацией строится на взаимных договоренностях, и если меняются условия работы, они должны обсуждаться. Это касается и случаев, когда сотрудник считает, что его недооценивают:
«Если сотрудник считает, что его недооценивают, но при этом не увольняется, а ведет с руководством диалог и обсуждает условия, — это значит, он хотел бы остаться в компании и ищет компромисс, который устроит обе стороны».
Филипп Щербанич, backend-разработчик компании Mayflower
Важно не только удерживать специалистов, но и создавать условия, которые делают компанию привлекательной в долгосрочной перспективе. «Если компания не проявляет активность в удержании своих специалистов, есть риск потерять их интерес и, как следствие, лояльность», — считает Надежда Чурсова, директор направления ИТ-бизнес-партнерства компании «Лемана ПРО».
Вместо обсуждения офферов стоит сосредоточиться на ценностях и возможностях внутри компании. Если ожидания сотрудника и корпоративные ценности не совпадают, возможно, стоит дать ему возможность найти то, что ему действительно нужно.
Один из главных навыков работодателя — умение видеть не только текущие задачи сотрудников, но и их карьерные амбиции. Кто-то ищет новые вызовы и хочет расширить зону ответственности, а кому-то, напротив, важно сбавить темп и перераспределить нагрузку.
«Если не поддерживать открытый и конструктивный диалог с сотрудником и командой, появится риск потерять ценных сотрудников», — считает Мария Григорович, директор по HR-трансформации ГК Softline. Именно поэтому создание здоровых коммуникаций в команде должно стать приоритетом.
Открытые разговоры о предложениях с рынка могут быть полезны не только сотруднику, но и компании, позволяя глубоко осознать свою ценность на рынке. Однако важно не сводить вопрос удержания к простому повышению зарплаты:
«Простое увеличение денежной компенсации может привести к краткосрочной мотивации. Тогда — это часть стратегии компании в особенно нелегкое для рынка время».
Андрей Ковалев, сооснователь и генеральный директор ITKey
По мнению эксперта, культура уважения и открытости помогает специалисту осознать ценность своего места в компании.
Тем не менее бороться за каждого сотрудника не всегда оправдано. «Важно понимать, кто действительно критичен для бизнеса, а чей уход не скажется на работе команды. Если в компании более 20% сотрудников, чья незаменимость ставит бизнес под угрозу, значит, система неустойчива», — отмечает Дарья Кудрявцева, директор по персоналу ГК Selecty. В таком случае менеджеру стоит заранее анализировать ситуацию, чтобы минимизировать риски.
Наталья Питерская, исполнительный директор Nobilis.Team, добавляет: «Возможно, треки развития сотрудника и компании расходятся, каждый получил то, что хотел, и расставание пойдет на благо обеих сторон». Но при этом спикер подчеркивает важность поддержания хороших отношений с бывшими сотрудниками, поскольку они могут вернуться или стать клиентами.
«Иногда расставание — это естественный и здоровый процесс для обеих сторон. Например, если компания не может обеспечить желаемый технологический стек или масштаб задач», — поддерживает Ольга Звагольская, руководитель инсорсинговых направлений корпорации ITG.
Доверие — основа всего. Без него невозможно построить прочные и долгосрочные отношения с сотрудниками. Когда доверие укреплено, люди чувствуют себя ценными, мотивированными и готовы вкладывать свои усилия в развитие компании.
«Отлично, когда рабочая среда настроена таким образом, что сотрудник приходит обсуждать потенциальные предложения на ранних стадиях хантинга», — уверена Фаина Лернер, директор по организационному развитию «Рексофт».
Открытые диалоги позволяют не только удержать сотрудника, но и помочь ему осознать реальные плюсы и минусы альтернативных предложений. Например, по мнению эксперта, работодатель может прояснить, что у нового места работы есть риски, о которых специалист не догадывался: нестабильность стартапа, отсутствие перспектив карьерного роста и т. д.
Для компании поддержание диалога с сотрудниками считается стратегическим приоритетом: «Мы стараемся выстраивать с каждым членом команды такие взаимоотношения, где сотрудник открыто может обсудить с руководителем карьерные перспективы и любые переживания», — рассказывает Надежда Курлат, заместитель генерального директора по работе с персоналом провайдера ИТ-инфраструктуры Selectel.
В то же время не стоит обсуждать предложения без повода: «Да, обсуждение потенциальных предложений и предложений конкурентов может быть полезным инструментом для поддержания открытого и доверительного диалога, но мы не считаем, что стоит бороться за каждого. В нашей компании мы периодически практикуем такие диалоги, но только тогда, когда получаем «сигналы» и сотрудник представляет ключевую ценность для компании», — подытоживает Анна Сенаторова, HR-директор Axiom JDK.
Ключевые ИТ-специалисты действительно ценны, и с ними стоит вести открытый диалог. Однако успех удержания зависит не от перебивания офферов, а от создания условий, в которых специалист сам не захочет уходить. Превентивные меры, доверительная атмосфера и перспективы роста — вот что действительно будет работать в долгосрочной перспективе.
Деньги, технологии или корпоративная культура
Удержание ИТ-специалистов — задача, требующая глубокого подхода и внимания к деталям. Здесь важны три ключевых аспекта: достойная материальная мотивация, увлекательные и амбициозные проекты, а также комфортная и поддерживающая рабочая атмосфера. Баланс этих факторов, их соответствие потребностям и карьерным целям каждого специалиста определяют успех.
Материальные факторы как «гигиеническая база»
Конкурентная зарплата, бонусы, ДМС и другие финансовые условия — основа, без которой уже невозможно привлекать и удерживать сотрудников. Как отмечает Евгений Перов, директор по продукту в корпоративном мессенджере Compass, «если мэтча по зарплате не будет, удерживать никого не придется — сотрудник просто не будет рассматривать оффер».
Мнение Перова поддерживает и Анна Сенаторова, HR-директор Axiom JDK: «Деньги почти всегда играют важную роль, но не ключевую, это скорее подтверждение ценности и профессионализма специалиста».
Однако финансовая мотивация работает лишь до определенного предела. Как подчеркивает Дарья Кудрявцева, директор по персоналу ГК Selecty, «зарплата — важный фактор, но не единственный. При этом важно помнить, что полное отсутствие текучести — не всегда хорошо. Если в компании никто не уходит, это может свидетельствовать о стагнации».
Интересные задачи и технологии как драйвер развития
ИТ-специалисты стремятся работать над сложными и инновационными проектами, осваивать новые технологии и развивать свою экспертизу. «Рутинная работа с устаревшими инструментами, отсутствие перспективных задач быстро приводят к выгоранию, даже если уровень зарплаты высокий», — отмечает Анна Сенаторова, HR-директор Axiom JDK.
Поддерживает эту точку зрения и Надежда Чурсова, директор направления ИТ-бизнес-партнерства компании «Лемана ПРО»: «Предоставление возможностей для участия в инновационных проектах может значительно повысить уровень вовлеченности».
По словам Виктора Устюжанина, менеджера по внутренним коммуникациям компании PRO32, «смысл и развитие — важна возможность работать над интересными, значимыми задачами и прокачивать экспертизу».
Особое значение имеет свобода выбора технологий и решений:
«Большинство коллег, долго работающих в компании, отмечают, что в Selectel человек чувствует себя не винтиком большой системы, а самостоятельным специалистом, имеющим большую свободу в принятии решений и влияющим на развитие своего направления. На уровне компании нет строгих регламентов, какую технологию должен использовать инженер. Решение выбирает команда, опираясь на экспертные знания каждого».
Надежда Курлат, заместитель генерального директора по работе с персоналом провайдера ИТ-инфраструктуры Selectel
Ольга Звагольская, руководитель инсорсинговых направлений корпорации ITG, считает, что «ИТ-специалисты высокого уровня часто ищут именно профессиональные вызовы. Возможность работать с новыми технологиями, решать нетривиальные задачи и видеть реальное влияние своей работы. В корпорации ITG мы внедрили практику ротации между проектами именно для того, чтобы наши специалисты могли постоянно развиваться».
Корпоративная культура и атмосфера в коллективе
Комфортная рабочая среда, отношения в команде и стиль руководства критично важны для удержания сотрудников.
Как утверждает Мария Григорович, директор по HR-трансформации ГК Softline, «рабочая атмосфера и отношения с коллегами играют ключевую роль в уровне удовлетворенности. Важно, с каким настроением приходит сотрудник на работу и как складываются взаимодействия с окружающими».
«Качественное окружение критически важно. Сильные ИТ-специалисты тянутся к себе подобным, хотят учиться у коллег и расти вместе с ними. Возможность работать в окружении экспертов, которые готовы делиться знаниями, часто перевешивает даже финансовые стимулы».
Ольга Звагольская, руководитель инсорсинговых направлений корпорации ITG
Важен не только коллектив, но и стиль управления. По словам Надежды Чурсовой, директора направления ИТ-бизнес-партнерства компании «Лемана ПРО», «лидеры должны быть доступны для своих сотрудников, активно слушать их мнения и предлагать помощь в решении профессиональных вопросов».
Отдельно стоит вопрос прозрачности карьерного роста. Дарья Кудрявцева, директор по персоналу ГК Selecty, указывает, что «многие специалисты уходят не из-за уровня зарплаты, а потому что не понимают, какие у них перспективы. Четкий карьерный план — один из ключевых инструментов удержания».
Гибкость и свобода
Гибкие условия работы становятся все более значимыми. Как показывает исследование Selecty, в 2024 году 48% ИТ-специалистов называли свободный выбор между удаленкой и офисом важным фактором при выборе работодателя.
Виктор Устюжанин, менеджер по внутренним коммуникациям компании PRO32, также подчеркивает: «Гибкость и комфорт — это не только удаленка, но и удобные процессы, прозрачность и баланс».
«Ценные специалисты не терпят микроменеджмента и ценят свободу принятия решений. Наш опыт показывает, что предоставление профессиональной автономии и фокус не на контроле процесса, а на результате значительно повышает лояльность команды», — дополняет Ольга Звагольская, руководитель инсорсинговых направлений корпорации ITG.
Баланс факторов – ключ к успеху
Все перечисленные аспекты — материальные условия, технологии и атмосфера — работают только в единой системе.
Наталья Питерская, исполнительный директор Nobilis.Team, отмечает: «Гармоничное соотношение — зарплата по рынку, работа с современными технологиями и дружелюбная открытая атмосфера в коллективе — сильно повышают шансы, что текучка в компании будет минимальной».
«Для какого-то сотрудника деньги будут чуть ли не главной мотивацией. Другому сотруднику будет важна возможность учиться и расти профессионально. Третьему будет важен продукт/проект/система, за которые он и только он отвечает. Он не станет бросать то, чем занимается, пока у него есть необходимая власть и контроль за этим объектом. Четвертому будет важна команда, должность и осознание своей значимости».
Евгений Макарьин, руководитель группы разработки продуктов и решений Linx Cloud
Единого рецепта удержания нет, но компании, которые грамотно балансируют между финансовой мотивацией, развитием сотрудников и корпоративной культурой, создают условия, в которых ИТ-специалисты хотят работать долгие годы.
Неочевидная мотивация ИТ-специалистов
Стандартные льготы вроде ДМС и гибкого графика уже никого не удивляют. Поэтому работодатели начинают искать неочевидные и порой неожиданные способы мотивации, предлагая своим сотрудникам не только высокие зарплаты, но и целый спектр дополнительных преимуществ, которые вдохновляют и укрепляют приверженность компании.
В индустрии существует негласный «гигиенический минимум» — если у компании нет ДМС, бонусных программ, гибридного формата работы и других стандартных преимуществ, это становится серьезным недостатком.
Однако крупные работодатели идут дальше, предлагая долгосрочные корпоративные займы под низкий процент или программы с опционами, а «если работодатель абсолютно не гибкий в вопросе удаленки, то это уже красный флаг для хорошего специалиста», — отмечает Илья Соколов, директор по развитию ИТ-кампуса «НЕЙМАРК».
Одним важно работать из дома, другим — находиться в офисе, где можно сосредоточиться, не отвлекаясь на домашний быт. Чем больше компания заботится о комфорте сотрудников, тем выше их вовлеченность.
«Я работал в компании, где мне предоставляли жилье, оплачивали услуги клининга, а в офисе был личный повар, готовивший любую еду по заказу. Это невероятно мотивировало меня выкладываться на максимум, потому что я чувствовал заботу со стороны компании и хотел ответить тем же».
Филипп Щербанич, backend-разработчик компании Mayflower
И все-таки универсального рецепта удержания сотрудников не существует. Компаниям необходимо учитывать индивидуальные потребности специалистов.
«Если, например, сотрудника не устраивает его роль в развитии продукта, вряд ли нестандартный магазин мерча за корпоративные баллы чем-то поможет», — считает Евгений Перов, директор по продукту в корпоративном мессенджере Compass. Ключевая задача работодателя — выявить приоритеты команды и предложить наиболее ценные условия.
Еще один эффективный метод удержания — создание сильного корпоративного комьюнити. По мнению Надежды Чурсовой, директора направления ИТ-бизнес-партнерства компании «Лемана ПРО», «когда сотрудники могут развивать не только профессиональные, но и личные связи внутри компании, это формирует уникальную атмосферу и способствует удержанию талантов».
Некоторые компании внедряют необычные практики, такие как технические саббатики — время, когда специалисты могут исследовать новые технологии или разрабатывать собственные идеи на ресурсах компании. «Главное помнить, что деньги могут привлечь специалиста, но редко надолго его удерживают», — отмечает Алексей Оносов, основатель компании «Юнисофт».
А некоторые внедряют элементы геймификации, внутренние валюты и креативные бонусы, позволяя сотрудникам монетизировать свои достижения, добавляет Виктор Устюжанин, менеджер по внутренним коммуникациям компании PRO32.
Преподавание и передача опыта также могут быть мощным инструментом удержания кадров. «Неважно, для какой аудитории сотрудник читает авторский курс — для своих же коллег, стажеров или же для студентов партнерских вузов, поэтому мы всячески поддерживаем и поощряем такие инициативы. На определенном этапе роста возможность передачи знаний, причастность к росту нового поколения профессионалов, создание своего комьюнити становится серьезным мотиватором и усиливает вовлеченность в корпоративную культуру, порой даже больше, чем новая интересная задача или новый грейд», — делится Фаина Лернер, директор по организационному развитию «Рексофт».
Некоторые сотрудники мотивируются расширением функционала и новыми задачами. «Для кого-то это может быть изменение функционала, бОльший объем ответственности, например, за весь проект целиком. Для других более привлекательной будет возможность применить новую технологию, которую они недавно изучили, или опция пройти обучение за счет компании», — делится опытом Надежда Курлат, заместитель генерального директора по работе с персоналом провайдера ИТ-инфраструктуры Selectel.
Среди действительно работающих нестандартных подходов Ольга Звагольская, руководитель инсорсинговых направлений корпорации ITG, выделяет:
- Возможность инвестировать рабочее время в новые проекты. Многие прогрессивные ИТ-компании практикуют модель, когда разработчики могут уделять определенный процент времени собственным идеям или экспериментальным разработкам, которые впоследствии могут перерасти в полноценные продукты компании.
- Персонализированные программы профессионального развития. Например, создание индивидуальных образовательных треков под конкретные технологические интересы специалиста. «Знаю случаи, когда компании инвестировали в глубокое обучение сотрудников новым технологическим направлениям, которые изначально даже не входили в сферу деятельности бизнеса», — делится эксперт.
Иногда необычные инициативы могут стать важным символическим фактором мотивации. Например, в компании Axiom JDK разработали оригинальную традицию:
«Наша компания занимается разработкой Java-платформы, это сложное системное ПО, на котором работает подавляющее большинство корпоративных систем. И мы придумали такую инициативу, чтобы подчеркнуть важный вклад сотрудников в развитие Java в России: каждый получил персональную сосну в Бору Java на Алтае. Мы посадили деревья и выдали именные сертификаты с местом посадки, отчетом и благодарностью от руководства».
Анна Сенаторова, HR-директор Axiom JDK
Нестандартные методы мотивации все же становятся не просто приятными бонусами, а важными инструментами удержания талантов. Гибкость, персонализированный подход и внимание к потребностям сотрудников позволяют компаниям не только сохранять ценных специалистов, но и повышать их вовлеченность и лояльность.
Основные ошибки при удержании кадров
Однако многие компании начинают задумываться о стратегиях удержания ИТ-талантов лишь в тот момент, когда сотрудник уже получил предложение от конкурентов. Главная ошибка здесь заключается в том, что проблемы с удержанием возникают задолго до этого — в недостатке внимания к мотивации, профессиональному развитию и регулярному диалогу с сотрудниками.
Недостаток доверия и понимания мотивации
Главная ошибка начинается с потери доверительной связи между компанией и специалистом. Если работодатель не понимает, что действительно «драйвит» сотрудника, то при появлении более интересного предложения он, скорее всего, уйдет.
«А когда дело дошло до оффера из другой компании, создать такую связь уже практически невозможно. Но и тогда надо задавать больше вопросов, чтобы понять реальные потребности, а не просто пытаться перекрыть все деньгами», — отмечает Илья Соколов, директор по развитию ИТ-кампуса «НЕЙМАРК».
Часто компании при попытке сделать контроффер фокусируются на материальных условиях, но игнорируют истинные причины недовольства сотрудника:
«Специалиста может не устраивать токсичная атмосфера, безответственные коллеги или роль в развитии продукта. Он может принять контроффер с более выгодными материальными условиями, однако в долгосрочной перспективе это не работает. Если не закрыта реальная потребность сотрудника, увольнение в течение полугода почти неизбежно».
Евгений Перов, директор по продукту в корпоративном мессенджере Compass
Отсутствие диалога и вовлеченности
Ключевой проблемой становится и отсутствие диалога между сотрудником и работодателем. Часто отсутствует элементарный диалог между человеком и компанией, из-за чего сотрудник начинает чувствовать себя ненужным, даже если у руководства совершенно другое мнение.
«Здесь все похоже на романтические отношения: важно уметь слушать, слышать и обсуждать проблемы, чтобы вместе находить решения и работать в гармонии», — сравнивает Филипп Щербанич, backend-разработчик компании Mayflower.
Эту же мысль продолжает Мария Григорович, директор по HR-трансформации ГК Softline: «Если у сотрудника уже есть достаточный уровень знаний и опыта, необходимо определить, как компания может способствовать его дальнейшему развитию. В небольшой компании, например, реализовать такие инициативы может быть сложнее».
Запоздалая реакция и ставка на деньги
Еще одна серьезная ошибка — несвоевременная реакция.
Дмитрий Стариков, ведущий программист Корпорации ЭЛАР, отмечает, что HR-отдел зачастую нацелен на поиск новых кадров, но игнорирует развитие уже работающих сотрудников: «Старый сотрудник может быть критически важен за счет своего опыта и понимания проектов, он может легко выполнять задачи нескольких новичков, но при этом не может получить существенного повышения. Обычно это приводит к тому, что человек уже смиряется с ситуацией, принимает решение об уходе, изучает рынок, проходит собеседования. В момент, когда он подает заявление об увольнении, с ним начинаются торги — это и есть несвоевременная реакция».
Дарья Кудрявцева, директор по персоналу ГК Selecty, подчеркивает, что повышение зарплаты — это не универсальное решение: «Если специалист остается только из-за денег, без дополнительных изменений в задачах, он может быстро потерять мотивацию и снова начать искать варианты. Не менее опасна другая крайность, когда руководитель, боясь потери сотрудника, моментально соглашается на все его требования, заливая его бонусами, акциями, обещаниями будущих повышений. В таких случаях ожидания от специалиста возрастают, но он не всегда оправдывает их, что приводит к разочарованию руководства».
При этом важно учитывать влияние подобных решений на команду: «Любое повышение зарплаты или улучшение условий для одного человека рано или поздно становится известным остальным… Чтобы избежать этого, руководитель должен не просто повышать оклады, а демонстрировать, что за этим стоят новые обязанности, рост ответственности или важная роль для компании», — добавляет эксперт.
Игнорирование корпоративной культуры
Также некоторые компании ошибаются в том, что ИТ-специалисту не важна корпоративная культура. Анна Сенаторова, HR-директор Axiom JDK, подчеркивает ее важность : «В целом, ключевым фактором удержания является корпоративная культура компании. Сотрудник будет чувствовать себя счастливым и, скорее всего, никогда не уйдет, если его ценности будут совпадать с ценностями компании, а решая задачи компании, он тем самым будет удовлетворять свои личные потребности, достигать личных целей».
Удержание ИТ-специалистов — не борьба за каждого уходящего сотрудника, а стратегически выстроенный процесс. Компании должны заранее работать с мотивацией, развитием и карьерными возможностями сотрудников, а не предлагать спонтанные контрофферы в момент увольнения.
«В нашей практике были случаи, когда даже после принятия контр-оффера специалист уходил через 3–6 месяцев. Причина проста: если человек начал рассматривать предложения от других компаний, значит, проблема глубже, чем просто финансовый вопрос», — приводит пример Ольга Звагольская, руководитель инсорсинговых направлений корпорации ITG.
Главное — не допускать, чтобы специалист задумывался об уходе из-за отсутствия внимания со стороны работодателя. Когда бизнес понимает своих сотрудников и предлагает им пути роста, необходимость в экстренных мерах по удержанию просто не возникает.
Неэтичные методы
К сожалению, в условиях высокой конкуренции на ИТ-рынке некоторые компании начинают прибегать к неэтичным методам, пытаясь удержать сотрудников или помешать их переходу к конкурентам. Эти способы могут включать манипуляции с предложениями или даже психологическое давление.
Однако такие меры свидетельствуют о глубоком недостатке стратегического подхода к мотивации и развитию, который и должен быть в основе успешного удержания талантов.
«ИТ-рынок, особенно на уровне не столь многочисленного топ-менеджмента, — это большая деревня, где все знакомы через одно или пару рукопожатий. Потому личные интриги, договоренности и «козни» — довольно распространенная ситуация», — отмечает один из экспертов.
Другой эксперт, также осведомленный о текущих практиках, перечисляет несколько методов, которые могут применяться работодателями. «Только слышал о них, и они, правда, неэтичны», — отмечает он, добавляя, что в числе самых распространенных методов можно выделить следующие.
Во-первых, это «влияние на конкурентов»: когда работодатель может связаться с конкурентом, от которого сотрудник получил предложение, и отменить его. Это довольно жесткий метод, который нередко используется для того, чтобы предотвратить переход сотрудника.
Еще одной распространенной практикой является включение в трудовые договоры пункта о неконкуренции. Это ограничивает сотрудника в выборе будущего работодателя, создавая дополнительные препятствия для перехода на другую работу. «Есть практика включения в договоры с сотрудниками пункта о неконкуренции, который ограничивает сотрудника в выборе будущего работодателя», — поясняет эксперт.
Также эксперты выделяют другие тревожные практики:
- Затягивание расчета при увольнении и манипуляции с документами. Например, намеренное создание бюрократических препятствий при оформлении увольнения, чтобы сотрудник не мог своевременно выйти на новую работу.
- Угрозы судебными разбирательствами по надуманным причинам, например, за якобы разглашение коммерческой тайны.
- «Золотые наручники» в виде требования возврата затрат на обучение при отсутствии прозрачных условий таких компенсаций в трудовом договоре.
Наконец, одним из более тонких методов является психологическое давление: «Давление на сотрудника через коллег: навязывание чувства «семьи» или ложной ответственности, пытаясь манипулировать его решениями», — поясняет эксперт.
Эти методы, несмотря на свою неэтичность, являются частью стратегии некоторых компаний, стремящихся удержать ценных сотрудников и предотвратить их уход к конкурентам. Однако они, помимо очевидной неэтичности, наносят долгосрочный урон репутации компании и формируют токсичную культуру в отрасли в целом.
Удержание ИТ-специалистов — не только вопрос заработной платы, но и создание комфортной и мотивирующей среды. Важно находить баланс между материальным вознаграждением, интересными задачами и возможностями для профессионального роста. Доверие и открытый диалог с сотрудниками помогают выявлять их потребности и предотвращать нежелательный уход. Гибкость и внимание к развитию команды делают компанию привлекательной в долгосрочной перспективе, снижая необходимость конкурировать за кадры исключительно за счет зарплатных предложений.