Еще недавно рынку казалось, что спор между бизнесом и ИТ остался в прошлом. Продуктовый подход, agile, кросс-функциональные команды, культура быстрых итераций — все это должно было наконец посадить технологии за один стол с коммерцией, продуктом и стратегией. Но в 2026 году во многих компаниях обсуждение роста, новых сегментов, ИИ-сценариев и инвестиций по-прежнему идет без технологических лидеров. А значит, бизнес принимает решения, не понимая до конца ни цены реализации, ни глубины ограничений, ни масштаба возможностей.
В колонке Анна Боярских, директор по продукту Doma.ai, объясняет, почему отсутствие технологических лидеров в стратегическом разговоре обходится бизнесу слишком дорого, показывает, как компании теряют скорость, деньги и точки роста, когда ИТ остается в роли исполнителя, и рассказывает, с чего начать, чтобы вернуть технологии в контур бизнес-решений.
Почему компании снова разводят бизнес и технологии
Разрыв бизнеса и технологий редко возникает как осознанное решение, потому что он годами формируется по инерции.
Долгое время ИТ в компаниях существовало в роли функции, которая обеспечивает стабильность. От нее ждали надежной инфраструктуры, точных сроков, контролируемого бюджета и предсказуемых результатов. В таком формате работы технологический лидер привыкает отвечать за исполнение и постепенно теряет влияние на то, куда именно движется продукт и за счет чего компания собирается зарабатывать.
Параллельно бизнес продолжает мыслить длинными горизонтами. Стратегии на несколько лет вперед, зафиксированные дорожные карты и заранее утвержденные направления развития создают ощущение контроля. При этом мировая практика давно говорит о том, что планировать так далеко просто невозможно — скорость изменений стала критически высокой, и чем длиннее план, тем выше вероятность, что он описывает мир, которого уже не существует.
Более того, сегодня попытка планировать такими большими отрезками часто говорит скорее о некомпетентности, чем о зрелости, потому что отраслей, где горизонт в пять лет еще имеет смысл, почти не осталось. В итоге компании становятся заложниками собственных планов, а техническая команда превращается в единственный инструмент их реализации. Фокус смещается с развития бизнеса на выполнение коммитментов, которые к моменту реализации уже потеряли актуальность.
Сильнее всего этот разрыв ощущается на уровне продуктовых команд и бизнес-юнитов, где бизнес принимает решения о росте и дальнейших планах работы. На уровне топ-менеджмента технологии почти всегда признают важной частью развития, но ниже по структуре компании это понимание часто не переходит в участие техлида в обсуждении выручки, продуктовой экономики и масштабирования.
Сильная разработка без влияния на экономику бизнеса
Многие компании искренне уверены, что разрыв между бизнесом и технологиями уже преодолен, если у них сильная инженерная команда, высокая скорость разработки, качественные релизы и зрелые процессы. Все это создает прочную основу, но само по себе еще не означает, что технологии влияют на экономику бизнеса.
При таком распределении ролей команда показывает высокую скорость реализации, но почти не влияет на выбор самих приоритетов. Она качественно воплощает решения, которые уже приняты, и на этом ее роль часто заканчивается.
Проблема становится особенно заметной в тот момент, когда бизнес пытается обсудить с технологической командой рост, новый сегмент, позиционирование продукта или запуск ИИ-сценариев. Команда может быть сильной, зрелой и технологически устойчивой, в то время как диалог о том, как технология способна стать частью конкурентного преимущества, нередко просто не складывается.
В какой-то момент бизнес перестает приходить к ней с такими вопросами, потому что не ждет содержательного ответа. Так возникает замкнутый круг: бизнес не видит в технологической команде партнера по росту, а сама команда остается за пределами разговора о развитии.
В результате компания продолжает искать движение вперед в привычных направлениях: в маркетинге за счет усиления воронки, в продажах за счет развития каналов, в продукте за счет наращивания функциональности. Технологии в такой конструкции ускоряют исполнение, но не становятся источником преимущества. Бизнес все равно растет, при этом платит за этот рост больше и движется медленнее, чем мог бы.
Что теряет бизнес, пока в команде нет техлидов
Цена таких решений почти никогда не видна сразу. В момент обсуждения стратегия может казаться логичной, сроки — достижимыми, а финансовая модель — устойчивой. Настоящие потери становятся заметны позже, когда компании нужно ускорить запуск, выйти в новый сегмент, изменить масштаб продукта или снизить стоимость операций.
Одна из самых существенных потерь связана с технологическими возможностями. Выбор вендора, модели данных, конфигурации платформы и логики интеграций определяет, какие продукты, сегменты, ИИ-сервисы и партнерства через год или два компания сможет запускать быстро и с приемлемыми затратами, а какие потребуют сложной пересборки. Если техлид остается вне стратегического разговора, часть этих ограничений закладывается еще в момент выбора. Обычно это становится понятно позже, когда компании нужно быстрее запускать новые инициативы, выходить в другие сегменты или расти без резкого увеличения затрат.
Также можно попасть в ловушку, если у компании накоплено критическое количество технического долга, и обслуживание его может привести к тому, что бизнес-метрики будут стремительно падать. Пока система держится, бизнесу кажется, что это внутренняя тема технологической команды. Но затем старая инфраструктура начинает замедлять изменения, повышать их стоимость и ограничивать способность продукта к масштабированию.
В такой ситуации любая новая инициатива начинает спотыкаться о накопленные ограничения. Пока эта проблема не вынесена на стратегический уровень и не решена, дальнейшее планирование роста остается слишком хрупким.
Третья потеря — слепые зоны, и особенно часто они возникают в решениях, связанных с ИИ. Бизнес-лидеры и продакт-менеджеры обычно смотрят на такие задачи через новый сегмент, добавленные функции, будущее позиционирование и способ отстроиться от конкурентов. Часто ответ на эти вопросы лежит в технологической плоскости, и без технической команды увидеть его просто невозможно.
Например, компания хочет встроить ИИ-ассистента в продукт, для этого она обсуждает пользовательские сценарии, считает возможную конверсию, выбирает модель монетизации. А через полгода выясняется, что все данные раскиданы по пяти legacy-системам без единого идентификатора клиента, и прежде чем запустить любую ИИ-функцию, нужно девять месяцев собирать под нее data-инфраструктуру.
Причиной этому послужило то, что решение принималось без технической команды, и теперь цена ошибки – это потерянное окно возможностей и бюджет, который уже нельзя вернуть.
Как вернуть ИТ к участию в принятии бизнес-решений
Перестройка участия ИТ в бизнесе редко начинается с правильных шагов. Компании часто пытаются решить эту задачу управленческими ритуалами: добавляют новые совещания, вводят еще один чек-лист, расширяют набор KPI, привязывают CIO к финансовым показателям. Внешне это похоже на движение вперед, в то время как логика работы при этом часто не меняется.
Для начала нужно задать себе вопрос о том, правильные ли люди вас окружают. Техлид может безупречно управлять поставками, соблюдать сроки, собирать сильную команду и обеспечивать стабильный результат, но при этом не видеть смысла в участии в бизнес-стратегии и развитии продукта. Тогда компании важно понять, отвечает ли такое партнерство тем долгосрочным целям, которые она ставит перед собой. Если нет, никакие новые метрики и KPI эту ситуацию не изменят.
Дальше решение ложится на контекст. Дать CIO или CTO финансовый показатель проще всего, при этом важно учесть, что сама по себе метрика не превращает технологического лидера в участника бизнес-разговора. Для этого ему необходим опыт присутствия в тех обсуждениях, где компания говорит о продажах, затратах, выручке, конкурентах, управленческой отчетности и следующих точках роста. Благодаря этому у него может появиться понимание, как бизнес зарабатывает, где теряет деньги и за счет чего может усиливать свои позиции.
И третье — это работа с гипотезами. Технологический лидер должен участвовать в разговоре о том, куда бизнесу двигаться дальше, какие решения могут дать компании новый импульс, где технология способна создать преимущество и какие ИИ-направления имеют для бизнеса смысл. В этот момент ИТ становится частью стратегического выбора и получает влияние на саму траекторию роста.
Шаг за шагом бизнесу важно разделять с технологическим лидером ответственность за финансовый результат, потому что именно так у команды появляется прямая связь между ее решениями и экономикой компании. Одновременно стоит чуть слабее держаться за time-to-market как за главный критерий качества, потому что человек, который отвечает за результат, начинает иначе смотреть на скорость поставки и сам ищет баланс между темпом, устойчивостью и ценностью для бизнеса.
С чего нужно начать
Для начала следует подключить CTO или CIO к разговору о продажах и следующем источнике роста выручки. Далее нужно сформулировать вместе несколько гипотез, проверить их в работе и дать техлиду право влиять на выбор. Ошибки на этом этапе неизбежны, потому что без собственного опыта участия в таких решениях человек не начнет мыслить категориями бизнеса, денег и роста. После этого можно постепенно передавать ему метрики, связанные с выручкой и экономикой продукта, затем расширять эту ответственность на всю технологическую команду. Из этого шага позже вырастают KPI, OKR, новая операционная логика и другая культура взаимодействия.
До тех пор пока технологический лидер не будет включен в разговор о развитии на равных, все остальные изменения продолжат оставаться формальными, какой бы продуманной ни казалась новая управленческая конструкция.