В конце 1970-х годов в одной из самых закрытых корпораций мира произошло нечто странное. Генеральный директор, человек старой закалки, вдруг загорелся идеей создать маленький компьютер для обычных людей. Для этого он дал зеленый свет проекту, который нарушал все мыслимые правила компании. А потом случилось то, чего никто не ожидал: создав продукт, империя потеряла контроль над ним и над целым рынком.
Это история о том, как попытка сделать «игрушку» привела к рождению стандарта, который живет до сих пор. И о том, как строжайшая секретность породила величайшую открытость.
Как IBM сама себя загнала в угол
К концу 1970-х годов IBM была империей. 350 тыс. сотрудников, доминирование на рынке мейнфреймов, собственные процессоры, операционные системы, стандарты. В этой империи царили жесткие правила. Использовать комплектующие «со стороны» считалось дурным тоном. Создавать что-то, что могло бы конкурировать с собственной продукцией, было немыслимо. А главное — любой проект должен был пройти через бесконечные согласования в Комитете по управлению, где заседали главы корпоративных «семей».
Но была у этой модели и обратная сторона. IBM полностью пропустила бум микрокомпьютеров. Пока компания продавала комнаты, заполненные железом, Стив Джобс и Стив Возняк собирали Apple II в гараже и продавали миллионы экземпляров. Генеральный директор IBM Фрэнк Кэри видел это и был в ярости. На каждой встрече он задавал один и тот же вопрос: «Где мой Apple?». Ответ был всегда одинаков: микрокомпьютеры — это причуда, игрушка для энтузиастов, рынок без прибыли.
Но Кэри был упрям. В июле 1980 года он продавил решение. Джон Роджерс, глава подразделения General Products Division, согласился выделить проект — но при одном условии: он не будет финансироваться из его бюджета. Местом проведения выбрали захолустный центр в Бока-Ратоне, Флорида, где IBM занималась… пишущими машинками и ксероксами. Именно там, в обветшалом бетонном здании, начиналась революция.
Как «грязная дюжина» из Флориды получила карт-бланш
Руководить проектом, получившим кодовое имя «Шахматы», поручили Биллу Лоу — одному из немногих менеджеров IBM, кто верил в микрокомпьютеры. Ему дали месяц на создание прототипа и карт-бланш на нарушение любых корпоративных правил. Лоу собрал команду, которую позже назовут «грязной дюжиной» — на самом деле их было 13, но это не меняет сути.
Кого туда взяли? Инженеров, которые уже имели выговоры за инициативу, вышедшую за рамки инструкций. Билл Сиднес, например, получил выговор за то, что спас неудачный проект, нарушив стандартные процедуры. Лью Эггебрехт, Джек Сэм — все они были теми, кто с трудом вписывался в бюрократическую машину IBM. Им было нечего терять. Риск был минимален, а возможность сделать что-то интересное — максимальна.
За месяц эта сборная изгоев создала работающий прототип. Он умел, правда, не так много — рисовать картинку обнаженной женщины и запускать с экрана ракетный корабль. Но для демонстрации Комитету по управлению этого хватило. В августе 1980 года комитет дал добро на превращение прототипа в готовый продукт. Руководство проектом передали Дону Эстриджу — еще одному руководителю средней руки, которого никто в компании не воспринимал всерьез. И это стало началом конца.
«Магазинные» детали и открытая архитектура
В IBM существовало негласное, но железное правило: все делать самим. Собственные процессоры, собственные чипы, собственное ПО. Это гарантировало контроль и многомиллиардные контракты. Но команда Эстриджа рассуждала иначе. У них не было времени и ресурсов разрабатывать все с нуля. И они приняли решение, которое в IBM считалось едва ли не изменой: использовать готовые «магазинные» комплектующие.
Они взяли процессор Intel 8088. Выбор был неочевидным — Motorola 68000 была архитектурно лучше, но Intel мог поставить чипы в нужном объеме и в нужные сроки. Операционную систему они купили у молодой на тот момент компании Microsoft за $50 тыс. (Билл Гейтс, кстати, даже не сказал IBM, что система на самом деле куплена у другой фирмы — Seattle Computer Products). И самое главное: они решили сделать архитектуру открытой. Опубликовать полные спецификации, чтобы сторонние производители могли создавать периферию и софт.
Это было жесточайшим нарушением правил IBM. Старожилы компании были в ужасе. Как можно доверить «чужакам» создание устройств для компьютера IBM? Как можно не контролировать каждый чип?
Но у Эстриджа был козырь. Технически это был не «компьютер IBM». Это был прототип, экспериментальный проект, который курировался лично Кэри. На него не распространялись обычные корпоративные ограничения. И команда пользовалась этим сполна.
Роковая публикация: как несколько страниц кода разрушили империю
12 августа 1981 года IBM PC (модель 5150) поступил в продажу. Цена — от $1565 за базовую конфигурацию без дисковода до $3000 за полноценную систему. IBM, привыкшая продавать мейнфреймы за сотни тысяч, рассматривала этот продукт как нечто среднее между игрушкой и экспериментом. В компании всерьез прогнозировали продажи около 250 тыс. машин за пять лет. Продали 250 тыс. за первый год.
Успех был ошеломляющим. К 1983 году подразделение Эстриджа захватило 70% рынка микрокомпьютеров и оценивалось более чем в $4 млрд. IBM PC продавался миллионными тиражами, сделав IBM третьим по величине производителем компьютеров в мире. Ирония судьбы, о которой тогда никто не догадывался.
Вместе с компьютером IBM опубликовала Technical Reference Manual — полное техническое описание, включавшее в себя… исходный код BIOS (Basic Input/Output System). Да-да, тот самый код, который заставлял железо общаться с операционной системой. В IBM посчитали это нормальной практикой — они всегда публиковали документацию к своим мейнфреймам для разработчиков. И потом, BIOS был защищен авторским правом, так что кто бы посмел его скопировать?
Это была катастрофическая ошибка, которую компания поняла слишком поздно.
Compaq и чистая комната: как закон обошли, не нарушив ни строчки
Пока IBM купалась в лучах славы, другая компания внимательно изучала Technical Reference Manual. Compaq была основана всего за несколько месяцев до выхода IBM PC, в феврале 1982 года, тремя бывшими менеджерами Texas Instruments. Их идея была проста и гениальна: собрать портативный компьютер, который работал бы со всеми программами IBM.
Microsoft уже позаботилась о совместимости на уровне ОС — в лицензионном договоре с IBM она оставила за собой право продавать MS-DOS другим производителям. Оставалась одна проблема: BIOS. Если Compaq просто скопирует код из опубликованного IBM руководства, это будет чистое нарушение авторских прав. Суд с IBM разорит их мгновенно.
Решение было найдено в технологии «чистой комнаты» (clean room reverse engineering). Группа инженеров, которые никогда не видели код IBM (их держали в буквальном смысле в «чистой комнате»), получила описание того, как должен работать BIOS — какие функции вызывать, какие результаты возвращать. Они написали свой код с нуля, основываясь только на спецификациях. Другая группа юристов сверяла, что ни одна строчка не скопирована из оригинального BIOS IBM.
Это обошлось Compaq в миллион долларов, но результат того стоил. В ноябре 1982 года Compaq анонсировала Compaq Portable — первый в мире стопроцентно совместимый клон IBM PC. Он работал с тем же софтом, запускал те же диски, подключал те же периферийные устройства. И стоил дешевле.
IBM попыталась судиться. Но Compaq ничего не нарушала. Законы об авторском праве защищают конкретную реализацию, а не идею или функциональность. А «чистая комната» гарантировала, что реализации разные. IBM проиграла.
Империя, которую не удержали: как IBM проиграла собственный рынок
После успеха Compaq лавину уже было не остановить. Columbia Data Products выпустила первый клон еще в июне 1982 года, но именно Compaq сделала клонирование мейнстримом. Вслед за ними пришли другие: Phoenix Technologies написала собственный «чистый» BIOS и начала продавать его производителям — те вообще могли не заморачиваться с разработкой. Dell, Gateway и сотни других «сборщиков» начали штамповать IBM-совместимые ПК дешевле и быстрее, чем сама IBM.
IBM попыталась ответить. Выпустила PC/AT с процессором Intel 80286, потом PS/2 с проприетарной шиной Micro Channel — последней попыткой закрыть архитектуру. Было поздно. Рынок уже привык к открытому стандарту. Никто не хотел покупать компьютеры, которые не работали с тысячами существующих программ и карт расширения.
К 1990 году доля IBM на рынке персональных компьютеров упала до 12,4%, а Apple почти догнала ее с 11,9%. При этом реальными победителями оказались не они. Intel, чьи процессоры стояли в каждом клоне, к 1992 году стала крупнейшим производителем микросхем в мире с ростом выручки 26% за год. Microsoft, чья MS-DOS (а затем Windows) работала на всех этих машинах, построила империю, оцениваемую сегодня в триллионы долларов.
А подразделение IBM PC? Его продали китайской компании Lenovo в 2005 году. За $1,75 млрд — сумму, которую сегодня зарабатывает в пару удачных кварталов Intel или Microsoft.
Заключение
Дон Эстридж не дожил до того момента, когда его творение поглотило породившую его компанию. Он погиб в авиакатастрофе в 1985 году, через четыре года после выхода IBM PC. В истории он остался как «человек, который создал IBM PC» — и, по иронии судьбы, именно его успех поставил крест на IBM как на единоличном властителе компьютерного мира. Билл Лоу, который собрал «грязную дюжину», ушел из IBM вскоре после успеха PC. Проект IBM PC показал, как одна ошибка в управлении может разрушить империю.
Сегодня, работая за любым компьютером с процессором Intel или AMD, загружая Windows или Linux, мы пользуемся плодами того самого «грязного трюка», который провернула горстка изгоев в Бока-Ратоне. Они нарушили правила, чтобы успеть вовремя. Они использовали чужие детали, чтобы сэкономить. Они опубликовали секреты, чтобы привлечь разработчиков. И их «непослушание» перекроило всю индустрию.
IBM хотела сделать закрытую систему. Но она случайно создала открытый стандарт. И этот стандарт ее же и убил. Но, может быть, в этом и есть главный урок: иногда самые важные инновации рождаются из непослушания.