Несколько лет назад области, куда раньше никто не заходил из-за доминирования крупных международных игроков, стали доступными для локальных вендоров. Турбулентность открывает возможности для экспериментов: выигрывают те, кто умеет быстро адаптироваться и комбинировать свои сильные стороны. Задача ИТ-лидера — увидеть потенциал технологий и решений, которые могут стать новыми коммерческими продуктами. Поэтому сейчас и в ближайшем будущем руководители будут сосредоточены на развитии сотрудников. Что происходит в сегменте управления командами сегодня — в материале Алексея Тотмакова, технического директора VK Tech.
Российский путь: искать, а не повторять
Модель развития ИТ в России отличается от пути стран, которые строят индустрию, ориентируясь на численность и масштаб, как, например, Китай (около 10 млн разработчиков) или Индия (более 13 млн разработчиков). У наших компаний, даже крупных, совершенно другой масштаб. Российская ИТ-индустрия должна искать собственные организационные и технические подходы. Команды продуктовой разработки сталкиваются с важной задачей: достичь гармонии между технологической базой и продуктовыми целями.
Важен баланс, ведь, с одной стороны, инженерный подход может не соответствовать бизнес-задачам. Тогда даже идеальное с технической точки зрения решение не принесет успеха. И наоборот: крен в сторону удовлетворения потребностей потенциальных клиентов без технологической проработки приведет к тому, что продукт не справится с нагрузками и масштабированием.
Именно в управлении командами лежит ключ к развитию ИТ в России — способности создавать софт, который приносит ценность клиенту быстрее и эффективнее, чем это делает глобальный рынок, но с меньшими ресурсами. Это требует иной инженерной культуры, оптимизации процессов и нестандартного подхода к решению задач.
Как прозрачность помогает расти сотрудникам
Для разработчиков, инженеров и архитекторов в команде, в первую очередь, важны четкие правила взаимодействия. Прозрачность изменений, их прослеживаемость и доступ к рациональному обоснованию каждой корректировки создают атмосферу доверия. Когда правила понятны, каждый чувствует себя игроком команды, а не инструментом в чьих-то руках.
Настоящий лидер в ИТ — инженер в душе. Он понимает, с какими проблемами сталкиваются разработчики, и стремится их устранить. Задача ИТ-руководителя — строить процессы и создавать среду, где команда может эффективно работать и развиваться. В условиях дефицита квалифицированных ИТ-специалистов это особенно важно. Делается это за счет следующих моментов:
- Прозрачность и рациональность. Сотрудники понимают, как их задачи влияют на общий результат, а изменения в процессах — логичны и обоснованы.
- Горизонтальное взаимодействие. Эффективные команды работают без лишних административных барьеров. Руководитель убирает все, что мешает, и упрощает коммуникацию.
- Поддержка инженеров. Лидер становится связующим звеном между отделами, устраняя конфликты и помогая командам сосредоточиться на работе.
- Фокус на развитие. Руководитель помогает инженерам расти, принимая, что ключевые сотрудники могут зарабатывать больше и получать больше веса в проектах, чем он сам.
Как быть в условиях дефицита кадров
Проблема нехватки квалифицированных специалистов в ИТ была всегда. Сегодня ситуация усугубилась, но подходы к решению остаются прежними: развивать молодых специалистов, инвестировать в стажировки и адаптировать студентов.
Один из способов преодолеть нехватку кадров и повысить качество продуктов — это межкорпоративное сотрудничество. Пример с разработкой opensource-форка Greenplum показывает, как объединение усилий крупных компаний, таких как «Яндекс», «Тинькофф» и «Сбер», позволяет сохранить экспертизу и создать продукт, полезный для всех участников.
Такая модель могла бы стать нормой для рынка: вместо того чтобы перекупать друг у друга специалистов, компании объединяются вокруг общей цели. Это может быть opensource-проект, отраслевой стандарт или совместное решение, как в случае с «Р7» и VK Tech, объединивших усилия для создания комплексного офисного продукта.
Как оценивать работу команд
Основная метрика — деньги. Если цель бизнеса формулируется как извлечение прибыли, то успех всех действий, включая инженерные, оценивается через их вклад в общий доход. Однако напрямую привязывать разработчиков к деньгам неэффективно.
Метрики должны учитывать специфику их работы и то, как она влияет на общую картину. Так, если инженерная команда развивает сервис, то ключевая метрика — его потребление: насколько больше клиентов пользуются сервисом, насколько удобнее он стал, насколько реже происходят сбои в его работе? Эти показатели напрямую зависят от технической работы команды. Для инфраструктурных разработок и R&D важны другие параметры: скорость выполнения операций, снижение стоимости хранения данных, улучшение надежности.
При этом даже неудачи в экспериментах тоже можно считать прогрессом. Если инженер перебрал десяток гипотез и ни одна из них не сработала, это нормально для R&D. Главное — вовремя принимать решения о продолжении или остановке таких проектов.
Индивидуальный подход в управлении командами
В любой ИТ-команде всегда будут люди с разными потребностями и целями. Одним достаточно выполнять свою работу качественно и в срок, они ценят стабильность. Другим требуются постоянное развитие, новые задачи и вызовы. Важно уметь балансировать между этими двумя подходами и предоставлять каждому сотруднику то, что ему нужно.
При этом лидер должен помнить о глобальной картине. Мир продолжает развиваться, руководитель должен давать своим инженерам возможность видеть эту динамику, сравнивать свои результаты с мировыми, искать пути повышения эффективности.
В VK Tech рассматривают выход на зарубежные рынки, в том числе для того, чтобы уметь конкурировать с глобальными вендорами. Два года назад компания начала работать в Центральной Азии, запустили продукты в Казахстане. В этом году вышла на рынок Узбекистана. Так, в среднесрочном горизонте VK Tech со своими продуктами будет успешным игроком на международном рынке.