Половина задач в беклоге имеет приоритет «высокий», вторая половина — «очень высокий». Команда из пяти разработчиков полгода создает функционал, которым клиенты не пользуются. 200 человеко-часов уходит на отчет, вместо которого нужен простой дашборд с тремя показателями. Знакомая картина?
О том, что отсутствие системной приоритизации обходится компаниям в миллионы рублей ежегодно, а правильный подход позволяет увеличить выручку на 30% за квартал, «Компьютерра» рассказывает в новом материале.
Сколько стоит работа без приоритизации
Цифры говорят сами за себя. Когда команда работает над неправильными задачами, счет идет на сотни потерянных человеко-часов и миллионы упущенной выгоды. CEO компании «Облакотека» Максим Захаренко столкнулся с ситуацией, когда команда почти месяц работала над внутренним отчетом для контроля SLA.
«Позже выяснилось, что бизнесу достаточно было одного дашборда с тремя показателями. Времени потратили около 200 человеко-часов, а ценности — ноль. После этого мы ввели правило: любая новая задача проходит короткий анализ по Eisenhower Matrix, то есть насколько она действительно срочная и важная, и не отвлекает ли нас от стратегических целей», — пояснил эксперт.
Еще драматичнее выглядят примеры с целыми проектами. Основатель компании «Юнисофт» Алексей Оносов рассказывает о модуле аналитики для системы электронного документооборота: пять человек работали полгода над отчетами, которые должны были произвести революцию в управлении продажами.
«Когда наконец выкатили первую версию, выяснилось что клиенты используют от силы процентов двадцать функционала. Остальное просто никому не нужно оказалось. Тогда решили остановиться, переосмыслить все заново», — делится эксперт.
Чтобы исправить ситуацию, в компании применили подход с жестким отсечением всего лишнего — оставили только то, без чего реально нельзя обойтись. Высвободили двух разработчиков на другой проект, а оставшиеся трое довели базовый функционал до ума. В итоге продукт стал востребованным, клиенты довольны, а компания сэкономила ресурсы.
Оносов описывает и другую ситуацию, когда команда разработчиков работала над одним из блоков системы мониторинга производства. И вроде процесс шел, деньги тратились, но метрики не росли. Оказалось, что проблема была в том, что половина задач в беклоге висела с приоритетом «высокий», а вторая половина — «очень высокий».
«Получается, никто толком не понимал, за что хвататься в первую очередь, и все делалось по принципу “кто громче крикнул”».
Алексей Оносов, основатель компании «Юнисофт»
Именно этот момент стал переломным для компании — стало очевидно, что интуиция и крики руководителей — это не метод планирования, а путь в никуда. Без четких критериев оценки команда тратила деньги, но двигалась в неверном направлении.
Реальная экономика правильных решений
Когда компания начинает считать, цифры меняют все. Захаренко приводит пример проекта, который развивали почти год — красивый, сложный, с множеством интеграций. Метрики показывали ноль, клиенты не пользовались, но проект постоянно требовал поддержки.
«Когда мы посчитали реальные трудозатраты и сравнили с выручкой, то стало очевидным, что самое правильное решение — отказаться от этого проекта».
Максим Захаренко, CEO компании «Облакотека»
По словам эксперта, это высвободило примерно 20% времени разработчиков, и эти ресурсы компания направила на развитие более простого, но востребованного инструмента. В итоге именно он принес организации рост выручки на 30% за квартал, поделился Захаренко.
Еще один показательный случай — автоматизация биллинга в «Облакотеке». По методике RICE расчет показал, что задача, которую в обычной ситуации отложили бы, потому что «не горит», принесет сокращение операционных расходов примерно на 1,5 млн рублей в год. «Так и вышло — за три месяца мы окупили весь проект и получили чистую экономию», — рассказал Захаренко.
В случае с IoT-системой для мониторинга промышленного оборудования команда Оносова хотела сразу реализовать интеграции с десятком систем учета, сложную аналитику и предиктивное обслуживание на машинном обучении. Вместо этого, они применили метод отсечения по принципу «что критически важно для первого запуска», убрали все лишнее и оставили базовый мониторинг оборудования и простые отчеты.
«Запустились на несколько месяцев раньше планируемого, а все дополнительные функции добавляли уже постепенно, на основе реальной обратной связи от пользователей», — объяснил стратегию компании Оносов.
Как внедрить систему и не сломать команду
Главная проблема при переходе к системной приоритизации — не технические инструменты, а изменение мышления людей, считают эксперты. Особенно тех, кто привык пробивать свои проекты через личные связи или силу авторитета.
Оносов вспоминает специалиста, который буквально саботировал новую систему планирования, потому что раньше мог просто зайти, надавить, и его задачи становились приоритетными. «Только когда он увидел, что его собственные KPI растут благодаря правильной приоритизации, сопротивление прекратилось», — рассказал эксперт.
Захаренко подтверждает: самое сложное — научить команду мыслить цифрами и не путать «мне кажется, важно» с реальной ценностью. По словам эксперта, в их компании приоритизация тоже сначала вызывала сопротивление с аргументами «зачем нам это считать, мы и так знаем, что нужно делать». Но когда начали сравнивать, сколько времени тратится на задачи и что реально приносит результат, люди сами стали инициировать пересмотр приоритетов, пояснил Захаренко.
Еще одна типичная ошибка — уход в крайность. Команда Оносова поначалу вместо работы сидела и высчитывала приоритеты до второго знака после запятой. «Парадокс получался: система должна была ускорить работу, а она, наоборот, тормозила», — объяснил эксперт.
Потребовалось упростить процесс, сделать его быстрым и понятным. Команда сделала вывод, что не нужно для каждой мелкой задачи разворачивать полноценный анализ — иначе процесс убьет сам себя.
Какие методы работают в реальности
В «Облакотеке» применяют комбинированный подход. Eisenhower Matrix используют для быстрой фильтрации потока задач — она помогает определить, насколько задача действительно срочная и важная, и не отвлекает ли от стратегических целей. RICE применяют для крупных продуктовых решений, оценивая потенциальный reach и impact каждой гипотезы. MoSCoW помогает при планировании релизов сохранять баланс между «must have» и «nice to have».
«Главный эффект всей этой системности — прозрачность. Когда у команды и руководства есть единые критерии важности задач, пропадает хаос, становится проще защищать решения и отказывать в срочных «хотелках». В итоге выигрывают все — и бизнес, и команда».
Максим Захаренко, CEO компании «Облакотека»
Эксперт вспоминает момент, когда команда впервые задумалась о внедрении системной приоритизации. «Мы тогда активно развивали новое направление, задачи сыпались со всех сторон — от маркетинга, продаж, клиентов, партнеров. У всех были свои «самые важные приоритеты», и в итоге команда пыталась успеть все сразу», — описывает Захаренко.
Через пару недель стало понятно, что ресурсы просто растворяются: компания делала кучу мелких улучшений, но ни одно из них не давало ощутимого результата. Системный подход сразу показал, что часть задач, на которые уходила половина времени, вообще не имела бизнес-эффекта.
Конкретные выводы для руководителей
Для малых команд до 10 человек
Начните с простой матрицы Эйзенхауэра. Даже базовое разделение задач на «важно-срочно» способно кардинально изменить эффективность. Главное — использовать ее честно, без самообмана, когда все задачи записываются в квадрат «важно и срочно», пояснил Оносов.
Для продуктовых команд
Применяйте RICE для оценки потенциального reach и impact каждой гипотезы. Это позволит выявить задачи, которые при минимальных усилиях принесут максимальную отдачу, например, экономию в 1,5 млн рублей в год.
Для компаний с активным развитием
Комбинируйте методы. Eisenhower Matrix для быстрой фильтрации входящих задач, RICE для крупных продуктовых решений, MoSCoW для планирования релизов. Это обеспечит баланс между операционной деятельностью и стратегическими целями.
При работе с техническим долгом и внутренними проектами
Вводите правило анализа для любой новой задачи. 200 человеко-часов на ненужный отчет или полгода разработки невостребованного функционала — это реальная цена отсутствия предварительной оценки.
При запуске новых продуктов
Применяйте метод отсечения по принципу «что критически важно для первого запуска». Это позволит выйти на рынок на несколько месяцев раньше и получить реальную обратную связь от пользователей, вместо того чтобы угадывать их потребности.
Вывод
Когда у команды и руководства есть единые критерии важности задач, пропадает хаос, становится проще защищать решения и отказывать в срочных «хотелках». Прозрачность процесса — это ключевая ценность любой системы приоритизации. В итоге выигрывают все: бизнес получает фокус на действительно важных задачах, команда избавляется от авралов и постоянной смены приоритетов.
Главное — начать применять хоть что-то систематическое вместо хаоса и интуиции. Универсального рецепта нет: для продуктовых задач подходит один подход, для личного планирования менеджера — другой, для работы с техническим долгом — третий. Но разница между хаосом и системным подходом измеряется в миллионах рублей и сотнях сэкономленных человеко-часов.