ERP-система все реже воспринимается как «большая учетная система». Сегодня успешность бизнеса зависит от способности заранее рассчитать экономику решений, быстро перестраивать процессы и не зависеть от архитектуры, выбранной много лет назад. Именно поэтому возрастает востребованность композитных решений, которые позволяют менять систему по частям, а не целиком.
В интервью «Компьютерре» Дмитрий Гребенщиков, директор департамента «Управление ресурсами предприятия» компании «Диасофт», объясняет, почему классический термин ERP перестал отражать суть происходящего, как композитный подход работает на практике, где он дает реальное ускорение и почему без переосмысления процессов даже самая современная система не принесет эффекта.
— Часто вместо термина ERP используется СУР — «Система управления ресурсами предприятия». Есть ли в этом какая-то логика или это просто русификация термина?
Классические ERP исторически решали задачу загрузки производства — нужно было полностью занять станки, людей, смены, выполнить производственный план. Сегодня бизнесу важно не просто произвести, а произвести ровно то, что будет востребовано. Лишний выпуск превращается в складские остатки, замороженные деньги и рост себестоимости. Поэтому фокус сместился с объема на спрос и сквозной процесс от прогноза до финансового результата. Вместе с тем, этот термин призван отразить создание российский систем под российскую реальность и нормативную базу, а не просто локализацию и адаптацию западных решений, как это было раньше.
Отсюда и переход к термину «Системы управления ресурсами предприятия» (СУР). Речь идет о системе, которая позволяет заранее считать экономику изделия, управлять запасами, синхронизировать производство, закупки, сбыт и финансы. В основе такого подхода лежит стратегия MRP II. Она дает понимание, что, когда и в каком объеме имеет смысл производить, какие ресурсы для этого потребуются и как это отразится на прибыли.
— Композитная ERP звучит многообещающе, а если убрать маркетинг — что в ней меняет жизнь компании? Можете описать это на каком-то простом, приземленном примере?
Композитная архитектура дает возможность собрать готовое решение из необходимых компонентов, не ограничиваясь одной ERP-системой. Часто предприятию может потребоваться использование нескольких систем.
Когда мы работаем с клиентом, он говорит, что у него уже есть, например, система для технического обслуживания и ремонта (ТОИР) оборудования с мобильным клиентом. Ему нужно учесть информацию о ремонтах в производственном плане на год. Мы можем предложить наш блок планирования, который реализует этот процесс. Затем произведенную продукцию нужно отгрузить потребителям, и нужен блок управления клиентской базой, это может быть третье решение.
— У каждой компании есть «больной участок», который влияет на всю архитектуру. Какие зоны обычно оказываются самыми проблемными и почему композитный подход помогает с ними разобраться?
Если у компании сейчас не композитная архитектура, есть два классических варианта:
- полностью заменить систему, что выльется в новые затраты, сравнимые с теми, которые за последние X лет уже произвели;
- ничего не менять и дорабатывать текущую систему.
Наиболее серьезная проблема возникает в момент, когда бизнесу нужно меняться, например, перестраивать производственные процессы, повышать эффективность и зарабатывать больше. В этот момент часто выясняется, что выбранная система не дает пространства для маневра — она есть, но развивать и адаптировать ее практически невозможно.
Композитная архитектура снимает это ограничение. Она позволяет заменить отдельный элемент системы, не ломая все остальное, и встроить новый компонент ровно там, где это необходимо. Такая логика дает возможность работать и с уже существующими монолитными решениями. Даже если система закрытая, данные в ней все равно хранятся, а значит, к ним можно выстроить доступ и интеграцию.
На нашей практике были случаи работы с закрытыми системами, где интеграция раньше была затруднена или запрещена, но со временем становилась возможной. Закрытые решения по-прежнему встречаются, однако и с ними удается выстраивать рабочие сценарии.
— Часто говорят, что композитность дает скорость. Есть ли у вас проект, где скорость возросла так, что команда сама удивилась?
Да, такой проект был, и именно он стал для команды показательным. Мы проводили нагрузочное тестирование Digital Q.ERP на серверном оборудовании партнера OpenYard с конфигурацией 36 ядер и 96 ГБ оперативной памяти и изначально ориентировались на цифры, к которым привык рынок. В классических сценариях, в том числе на примере 1С, обычно речь идет о 15–30 тыс. одновременных пользователей. В нашем случае система уверенно вышла на уровень от 100 до 150 тыс. пользователей, что стало неожиданным результатом даже для нас.
При нагрузке в 150 тысяч пользователей показатель TPS превысил 2 тыс., а среднее время отклика составило 118 миллисекунд. При этом около 40% пользователей, порядка 61 тыс. человек, одновременно создавали до 600 документов в секунду.
Для ERP-систем производительность остается критическим параметром, особенно для крупных enterprise-заказчиков. Большинство решений на рынке до сих пор построены на монолитной архитектуре предыдущего поколения, что напрямую ограничивает их масштабируемость. Композитный подход и low-code архитектура в данном случае позволили выйти за эти рамки.
— Если дать бизнесу свободу собирать ERP, как «конструктор», есть риск получить хаос. Как решаете эту проблему?
Эта проблема вполне решается через стандартизацию и методологию обследования процессов, которые происходят в бизнесе. Важно рассматривать бизнес как совокупность действий, необходимых для получения прибыли. Таким образом, мы адаптируем реальные процессы предприятия, завода или организации к нашему решению.
Чтобы предотвратить хаос при внедрении нового подхода, нужно провести тщательный анализ процессов и интегрировать их в наше решение. Именно на основе процессов следует строить всю систему. В настоящее время отрасль уже выработала некоторую «стандартную» карту процессов и модулей на базе индустриального центра компетенций, что позволяет довольно уверенно подходить к проектированию перед внедрением.
— Говорят, что «данные — новая нефть», но в распределенной архитектуре они легко превращаются в «разлив». Как вы удерживаете качество и непротиворечивость данных, не замедляя работу?
Используем решения «Фабрика данных» (Digital Q.DataFactory) и «Единый центр принятия решений» (Digital Q.DecisionCenter). Мы обеспечиваем не только подготовку к созданию данных, но и предоставляем решения по управлению их качеством и аналитике, которые позволяют работать в любых плоскостях с этими данными, проводить корректировки, агрегацию, слияние или, наоборот, разделение.
То есть обеспечиваем тот самый интерфейс на уровне данных, а не на уровне процессов, чтобы заказчик мог эти данные получать и обрабатывать. Можем подключать сторонние системы. Например, недавно интегрировались с BI-системой Luxms BI.
— При переходе от монолита к композиту меняется не только ИТ, но и культура внутри компании. Что, по вашему опыту, становится самым тяжелым — технологии или люди?
Люди, безусловно, играют ключевую роль в процессе внедрения новых технологий. Существуют специальные методики, которые помогают обучать сотрудников работе с новыми решениями. Если правильно применять эти методики и следовать подходящим методологиям, можно успешно внедрить новые технологии в любой проект.
Сотрудники, как правило, не сразу принимают новые решения. Однако существуют подходы, которые позволяют вовлечь их в процесс. Например, можно привлечь их к описанию своих рабочих процессов и проведению небольших оптимизаций. Это помогает сотрудникам воспринимать новые решения как свои собственные, а не как нечто навязанное извне. Таким образом, новые технологии становятся частью корпоративной культуры и воспринимаются как собственные разработки предприятия.
— В российских условиях бизнес живет в режиме «постоянного форсажа». Как композитные ERP помогают компаниям переживать нестабильность и быстро перестраивать процессы?
Композитные ERP-системы основаны на BPM-процессах, что позволяет их быстро адаптировать. Наш опыт в финансовом секторе помогает быстро адаптировать информационную систему к запросам бизнеса, сократив time-to-market до 1–2 недель с момента высказанной идеи.
— Какие продукты, по вашему опыту, дают компаниям максимальный «эффект ускорения»? Можете привести на примере своей системы?
Первый продукт — «Бюджетирование». Это фундамент. Без него невозможно управлять движением компании: сначала мы фиксируем цели и формируем бюджет, а после — через ERP-системы собираем фактические данные.
Второй — «Планирование производства». На этом этапе становится ясно, как и в каком порядке должны выполняться заказы, а также выявляются зоны, где структура затрат начинает отклоняться от запланированной.
Еще один — «Единый центр принятия решений» нужен для оценки правильных методик и инструментов, мониторинга ситуации, а также чтобы понять, где затраты были оправданными, а где деньги были потрачены неэффективно.
Все они играют важную роль, так как, во-первых, помогают структурировать стратегию и понять, куда двигаться дальше. Во-вторых, как двигаться с разбивкой на конкретный производственный план. И, наконец, с помощью правильного анализа полученных результатов можно принимать решения о необходимых корректировках на всех уровнях.
— Если представить ERP через 10 лет — она вообще будет похожа на то, что мы называем ERP (СУР) сегодня? Или нас ждет совсем другой формат управления бизнесом?
Сейчас ERP-система требует, чтобы вы заходили в программу, нажимали кнопки, заполняли формы, но все идет к тому, что машины будут выполнять все эти действия самостоятельно.
В будущем задача пользователя будет заключаться в планировании и оценке результатов. ERP станет технической системой, которая будет получать данные, правильно их обрабатывать, агрегировать и указывать, какие действия нужно выполнить, куда пойти и что сделать. Все рутинные процессы будут автоматизированы, а человек останется для принятия решений и выработки производственной стратегии.