Еще недавно бизнес был готов многое прощать ИТ-подрядчикам — сложный язык, дистанцию, закрытость и даже ощущение, что перед ним отдельная «каста». Сегодня этот запас терпения заканчивается, ведь технологии перестали быть дефицитом, а на первый план вышла способность переводить их в понятные бизнесу решения, изменения и результат.
Почему старая модель ИТ-интеграции теряет силу, зачем рынку нужны «айтишники с человеческим лицом» и за какими компаниями теперь будущее, «Компьютерра» обсудила в интервью с Павлом Калмыковым, генеральным директором и управляющим партнером Nobilis.Team.
— Если оглянуться на последние 10–15 лет, каким был «типичный» ИТ-подрядчик в глазах бизнеса? Было ли ощущение, что айтишники в какой-то момент действительно стали восприниматься как отдельная «каста» внутри бизнеса?
Да, такое ощущение действительно существовало, и у него были вполне рациональные причины. В период бурной цифровизации ИТ оказалось зоной дефицитной экспертизы — специалистов не хватало, спрос рос быстрее предложения, а сами технологии для бизнеса выглядели как сложная и во многом закрытая область. На этом фоне типичный ИТ-подрядчик часто воспринимался как носитель особого знания, который задает правила взаимодействия, говорит на профессиональном языке и ожидает от заказчика уже максимально формализованную задачу.
Образ «касты» был не только экономическим, но и культурным явлением. Сложность технологий, закрытый профессиональный язык и внутренняя идентичность ИТ-сообщества усиливали ощущение дистанции. Но ключевым фактором все же было экономическое измерение: дефицит экспертизы и высокая стоимость ошибок давали ИТ особый статус в системе принятия решений. Как только технология перестает быть дефицитом, исчезает и основание для этой дистанции.
Сегодня это экономическое измерение постепенно ослабевает. Технологии становятся доступнее, знания быстрее распространяются, а бизнес лучше понимает цифровую среду. Вместе с этим размывается и культурная дистанция.
«ИТ перестает быть «отдельной территорией» и все больше встраивается в общую логику бизнеса»
— Почему раньше заказчики были готовы мириться со сложной коммуникацией и даже определенной дистанцией со стороны айтишников?
Для своего времени это был рациональный компромисс. Бизнесу нужно было быстро проходить этап цифрового становления, а ИТ-подрядчики приносили дефицитную экспертизу, готовые платформы и проверенные подходы. Когда ключевая задача состоит в том, чтобы вообще построить работающий цифровой контур, неудобная коммуникация воспринимается как вторичный фактор.
Риск не внедрить систему или сильно отстать от рынка тогда был выше, чем риск сложного взаимодействия с подрядчиком. Кроме того, сами заказчики еще не всегда были готовы к глубокому диалогу о технологиях и принимали правила игры, которые задавала ИТ-сторона. Подрядчик приносил не только решение, но и формат работы, включая методологии внедрения.
Фактически это был баланс — ИТ обеспечивало дефицитную экспертизу, а бизнес подстраивался под форму ее поставки. Сегодня ситуация изменилась, потому что бизнесу уже недостаточно просто внедрить систему. Ему важно, чтобы технология усиливала конкурентную позицию и помогала быстрее принимать решения, точнее управлять процессами и перестраивать работу под рынок.
— Что изменилось в самих заказчиках за это время, почему такой формат взаимодействия перестал их устраивать?
Изменился прежде всего уровень зрелости заказчика. Бизнес стал гораздо лучше понимать технологии и то, как они влияют на эффективность, скорость решений и развитие компании. На управленческие позиции пришло поколение людей, для которых цифровая среда является естественной, а не внешней по отношению к бизнесу.
Но более важно то, что компании прошли этап первичной автоматизации. Сегодня им нужно не просто внедрять системы, а повышать адаптивность, скорость и качество решений. Это требует более тонкой настройки ИТ под конкретную бизнес-модель, а не использования универсальных шаблонов.
Одновременно выросли ожидания со стороны конечного клиента. Пользователь стал требовательнее к сервису, скорости и персонализации, а значит, бизнес стал требовательнее к своим технологиям. Сегодня заказчику нужен партнер, способный понимать контекст и участвовать в проектировании решения, а не ограничиваться только его реализацией.
«ИТ эволюционирует от развития через функции к развитию через решение задач»
— Можно ли сказать, что ИТ перестало восприниматься как нечто «магическое» и стало обычным инструментом для решения бизнес-задач? Как это повлияло на рынок?
ИТ стало менее магическим, но не стало простым. Снижение ощущения «магии» связано с тем, что люди стали гораздо лучше понимать цифровые продукты и чаще с ними взаимодействовать. Это сократило дистанцию между технологиями и бизнесом.
Типовые решения стали доступными и предсказуемыми, например, внедрение каркаса CRM перестало быть сложной задачей и превратилось в стандартную услугу. Это привело к коммодитизации значительной части рынка — базовые задачи автоматизации решаются быстрее и дешевле, а их реализация перестает быть источником конкурентного преимущества.
Но одновременно выросла значимость следующего уровня. ИТ прошло этап инфраструктурного становления и теперь возвращается к своей сути как технология работы с информацией. Ценность создается не самим фактом внедрения, а тем, как компания использует данные для принятия решений.
Искусственный интеллект усиливает этот сдвиг, потому что снижает стоимость анализа и генерации решений. В результате стандартные решения становятся массовыми, а сложные проекты собираются вокруг способности превращать информацию в управленческое действие. Именно там и концентрируется настоящая сложность.
ИТ больше не является дефицитом само по себе. Дефицитом становится способность осмысленно применять его для управления и изменений. И именно вокруг этого дефицита сейчас начинает перестраиваться рынок.
— Какие требования бизнес сегодня предъявляет к ИТ-партнерам помимо технической экспертизы?
Сегодня бизнес ожидает от ИТ-партнера понимания задачи, а не только владения инструментом. Современный ИТ-партнер должен учитывать не только прямой эффект решения, но и его побочные эффекты: какие риски оно создает, какие ограничения закладывает и какие траектории развития открывает или закрывает. Фактически нужно охватывать не только горизонт проекта, но и эволюцию системы вместе с бизнесом.
ИТ-партнер должен уметь говорить о бизнесе, понимать, где компания зарабатывает, где теряет и где возникают узкие места. От него ожидается способность связать техническое решение с экономикой и изменениями в процессах.
Кроме того, бизнес ожидает прозрачности, управляемости и зрелой коммуникации. Техническая экспертиза остается обязательной, но уже не является достаточным фактором выбора.
— Почему до сих пор так много интеграторов продолжают работать в старой модели и можно ли конкурировать только за счет технической экспертизы?
Она долгое время была успешной и частично остается такой до сих пор. У многих интеграторов выстроена вся система управления вокруг этой логики, и ее трансформация требует времени. Кроме того, рынок неоднороден, и в части сегментов старая модель по-прежнему работает. Однако в стратегической перспективе она теряет устойчивость.
Техническая экспертиза перестает быть уникальным активом. Знания распространяются, инструменты стандартизируются, а ИИ ускоряет этот процесс и дополнительно размывает границу между уникальной и тиражируемой экспертизой. Конкуренция только за счет исполнения приводит либо к снижению маржи, либо к краткосрочному преимуществу.
«Сильная клиентская работа становится частью продукта»
— Нужны ли сегодня «айтишники с человеческим лицом»? Как это должно проявляться?
Да, но речь не о мягкости, а о зрелости. «Человеческое лицо» в ИТ означает умение объяснять сложное понятным языком и действовать в логике бизнеса, а не только технологий. Это проявляется в прозрачности, честности и вовлеченности. В умении открыто обсуждать риски, альтернативы и ограничения, не скрываясь за профессиональным языком. А также в уважении к контексту заказчика, внимании к его ограничениям и таком процессе работы, который не выжигает команду на стороне клиента.
Такой специалист не просто реализует задачу, а помогает уточнить ее. Он понимает, что ИТ сегодня это инструмент работы с информацией и изменениями.
С развитием ИИ это становится особенно важным. Технологий становится больше, а значит, возрастает цена выбора. Поэтому ценность создают те, кто умеет соединять технологическую экспертизу с управленческим мышлением.
— Если компания действительно старается говорить с клиентом на языке его бизнеса и глубоко понимает его потребности, не приводит ли это неизбежно к собственной разработке? Почему вы в итоге пошли именно в эту сторону?
Не автоматически, но в какой-то момент это становится логичным следствием задач. Пока компания работает на уровне внедрения типовых решений, она может оставаться интегратором и опираться на внешние продукты.
Но как только речь заходит о глубокой работе с бизнесом клиента, на следующем уровне качества решений неизбежно возникают ограничения, заложенные в самой природе используемых инструментов. Это не значит, что решения не работают, но они начинают ограничивать скорость изменений, глубину адаптации и точность соответствия бизнес-модели.
Переход к собственной разработке вырос из накопленного опыта и со временем оформился в полноценную стратегию. Мы идем в собственную разработку не из идеологии, а из прагматики: где-то достаточно готового решения, где-то нужно усилить При этом речь не про уход в чистый кастом. Скорее про возможность собрать платформенный слой, который масштабирует решения и при этом сохраняет гибкость под конкретный контекст.
Пока речь идет о типовых задачах, вполне разумно опираться на готовые платформы и сильные вендорские решения. Мы сами так и работаем во многих проектах. Вопрос возникает дальше, когда заказчику уже недостаточно просто внедрить систему, и начинается реальная жизнь: эволюция процессов, нестандартные сценарии, требования к скорости изменений, интеграции, аналитике, безопасности и пользовательскому опыту.
В этот момент начинают проявляться ограничения, которые лежат не в качестве конкретного внедрения, а в природе самого инструмента. Он может быть хорошим, зрелым, сильным. Но у него есть собственная логика, собственные границы применимости, собственная экономика изменений.
То есть это был не идеологический выбор в духе «все нужно делать самим». Скорее прагматический вывод из накопленного опыта.
«Переход к собственной разработке вырос из накопленного опыта и со временем оформился в полноценную стратегию»
— Ваши решения — Nobi.Chat, Nobi.Link, ИИ-агенты — это скорее ответ на конкретные запросы клиентов или уже системная продуктовая стратегия?
Это не набор ответов на отдельные запросы, а попытка системно решить повторяющуюся проблему, которую мы видели в проектах. При внешней уникальности проектов их внутренняя структура во многом совпадает. Бизнесу нужно быстрее формулировать гипотезы, получать данные, принимать решения и менять процессы, тогда как ИТ работает в логике систем, архитектуры и ограничений, которые не всегда совпадают с этой скоростью.
Наши решения формируют слой, который соединяет эти две реальности — интерфейс работы с данными и процессами с одной стороны и механизм оркестрации действий в ИТ-ландшафте с другой. По сути, агентная модель дробит логику на отдельные автономные единицы и позволяет управлять не реализацией каждой операции, а оркестрацией их взаимодействия.
«Мы не делаем отдельные решения под каждый кейс, а создаем инфраструктуру, которая позволяет быстрее и точнее решать задачи»
Эта инфраструктура принципиально отличается от классических систем тем, что центр тяжести смещается с кода на работу с информацией, контекстом и сценариями. Гибкость достигается не через постоянную доработку, а через возможность по-разному интерпретировать и использовать данные.
За счет этого система изначально проектируется как изменяемая, а не фиксированная. ИИ в этой модели выступает дополнительным слоем, который ускоряет эту эволюцию и снижает стоимость изменений, фактически сокращая путь от данных к решению.
Критически важно, что агент не ограничивается только теми данными, которые ему непосредственно предоставляет человек. Он способен выявлять недостаточность данных и инициировать уточнение, что приближает его к реальной управленческой работе, где решение принимается не по формальному набору полей, а по уточненному контексту.
В пределе такие системы позволяют отделить экспертизу от конкретных людей и сделать ее доступной в масштабируемом виде, что меняет саму экономику принятия решений. Это уже системная история, хотя выросла она из проектной практики.
— Насколько сегодня заказчики готовы идти в индивидуальные решения, а не выбирать «коробку», пусть даже более предсказуемую?
Заказчики по-прежнему выбирают коробку, когда им нужна предсказуемость и скорость. Это рациональный выбор, потому что типовые решения хорошо закрывают базовые задачи и дают операционную стабильность.
Ограничения начинают проявляться в тот момент, когда речь заходит о конкурентном преимуществе. Коробка отражает усредненную практику, а не конкретную бизнес-модель, поэтому возникает развилка: либо подстраивать бизнес под систему, либо искать более гибкий подход.
Корректнее говорить не о противопоставлении, а о разделении ролей. Коробка отвечает за эффективность и стандартизацию, индивидуальные решения за дифференциацию и развитие. По мере роста зрелости бизнеса он все чаще осознанно сочетает эти подходы.
— Как вы считаете, готовы ли клиенты сейчас покупать roadmap? Что для них в этом ценного?
Roadmap становится важным инструментом, но его все еще часто понимают как обычный план работ. В реальности его ценность лежит в другом. В сложных проектах заказчик покупает снижение неопределенности и уверенность в том, что подрядчик понимает задачу, видит ограничения и способен предложить реалистичную траекторию.
В этом смысле roadmap выступает как совместная модель будущего. Он выравнивает понимание, фиксирует ключевые развилки и заранее поднимает вопросы, которые иначе возникли бы уже в процессе реализации Делает изменения для заказчика понятными и управляемыми.
За счет этого снижается и барьер запуска проекта: становится понятно, что в результат вовлечена не только сторона заказчика. Подрядчик также инвестирует в него, не только ресурсами, но и ответственностью за выбранную траекторию.
— Как вы думаете, за какими компаниями будущее?
Конкуренция смещается в сторону способности работать со связкой: технология, данные, решения и изменения. Например, менять приоритеты продаж или перераспределять ресурсы в реальном времени. Это требует другой модели — в ней сочетаются понимание бизнеса, технологическая экспертиза, продуктовое мышление и сервисная логика. По сути, это переход от поставщиков решений к партнерам по изменениям.
«Отдельные технологии перестали быть самостоятельной ценностью».
Ключевую роль начинают играть компании, способные соединить платформенную основу с глубокой работой с клиентом. Такая модель одновременно масштабируется и сохраняет гибкость. Ценность будет концентрироваться у тех, кто способен масштабировать экспертизу и системно встраивать ее в принятие решений и операционные процессы.
Мы находимся на начальном этапе этого перехода. Большая часть компаний уже чувствует ограничения текущих подходов, но еще не до конца понимает, как должна выглядеть следующая модель.
В этих условиях формируется новая архитектура работы с ИТ, и вместе с этим смещается сам объект конкуренции — не технологии как таковые, а способность превращать их в управляемые изменения.