Почему попытки сократить бюрократию в крупных компаниях не всегда работают и с чего на самом деле стоит начинать изменения, рассказывает Глазов Николай, руководитель отдела консалтинга «Софтлайн Решения» (ГК Softline).
Цифровизация не устраняет бюрократию
Любая крупная компания — особенно производственная, особенно вертикально интегрированная (включающая всю цепочку от производства до дистрибуции и поставки) — за свою длительную историю постепенно обрастает сложной системой внутренних регламентов и согласований. По мере расширения функций и интеграции новых направлений накапливаются различные, зачастую противоречащие друг другу практики, которые встраиваются в общекорпоративные бизнес-процессы. Происходит их бюрократизация, например, принятие управленческих решений затягивается, число согласований растет вместе с объемом отчетности и отнимает все больше рабочего времени на всех уровнях. При этом ответственность за результат может размываться.
В борьбе с бюрократией крупные компании чаще всего пытаются сократить лишнее, автоматизировать рутину, перейти на управление по целям. Однако стандартные рецепты нередко дают обратный эффект. Почему же так происходит?
Дело в том, что на старые практики начинает накладываться новый слой — автоматизация и внедрение информационных систем. Помимо бумажной отчетности, появляется цифровая, помимо старых согласований — новые вместе с новыми системами. Каждый новый KPI предполагает измерение, которое связано с новыми формами, показателями, метриками — еще одним слоем документооборота. В результате возникает запараллеливание функций и дублирование задач, из-за чего процессы еще больше перегружаются. Например, множатся согласования и действия, смысл которых со временем становится все менее понятным даже для самих участников.
Универсального решения этой ситуации не существует. Многое зависит от того, как именно устроена работа внутри компании и где сосредоточены основные барьеры. Но есть несколько практических шагов, с которых целесообразно начать.
С чего можно начать
Первичная задача — проанализировать, почему процессы сложились именно так, и понять, какие аспекты доставляют больше всего неудобств. Затем собрать обратную связь от подразделений. Проще говоря, дать людям возможность спокойно высказаться о том, что не работает или вызывает трудности.
В этих замечаниях часто уже содержатся возможные решения. Сотрудник думает: «Отчетов, согласований слишком много. Вот если бы было А, Б, В…». Он, как правило, хорошо представляет, как можно исправить конкретную ситуацию, но не всегда имеет возможность это реализовать.
Важным направлением становится не разработка решений, а сбор уже существующих идей и их структурирование.
Далее поток замечаний из разрозненных источников — почты, чатов, встреч — стоит типизировать. Например, разделить на несколько основных проблемных категорий (непрозрачность, сложность, лишние согласования, избыточный документооборот и так далее).
Убирать лишнее, а не автоматизировать
Обозначив проблематику и раскрыв ее, можно переходить к поиску путей решения.
Первый шаг — сокращение лишнего документооборота и избыточных согласований. Если служебные записки уже «летают» через систему электронного документооборота (СЭД), то дополнительно распечатывать их, подписывать и скреплять печатью, скорее всего, уже не требуется, как и прогонять листы согласования через новые параллельные системы.
В этом месте реализуется принцип необходимой достаточности. Если документ уже в системе, он не должен дублироваться на бумаге. Если документ уже согласуется в одной системе (назовем ее мастер-системой), то он или аналогичный документ не должен появиться в другой.
Объем нормативной документации, которой фактически никто не пользуется, есть смысл сокращать. Для того чтобы определить довольно размытое «фактически никто не пользуется», необходимо применить принцип «регуляторной гильотины» — документы помещаются в «карантин», и, если в течение установленного срока к ним никто не обращается, они фактически считаются неактуальными и перестают действовать.
Сложная многостраничная документация постепенно заменяется более «легкими» формами: презентациями, матрицами ответственности и тем, что обычно помещается на листе А4. Конечно же, речь не идет об отказе от традиционной документации как таковой, речь идет лишь о «лишней» и невостребованной.
Второй шаг — подумать над тем, что можно оптимизировать. Важно, чтобы это не привело к увеличению объема работы (когда появляется еще одна система, в которой нужно заполнять то же самое). Оптимизация должна быть с приоритетом на сокращение трудозатрат и повышение удобства пользования, чтобы процесс не распараллеливался.
Наиболее заметный эффект достигается при комплексном подходе: желательно четко планировать этапность таких проектов и проводить предпроектное обследование.
Процессы часто «ломаются» между отделами
Если процесс зависает на отдельных этапах, это может означать, что подразделения действуют по своим регламентам, которые недостаточно согласованы между собой. Возникает эффект «функционального колодца»: зона ответственности заканчивается границами конкретного отдела.
Решение проблемы лежит в плоскости разработки методологии управления сквозными процессами. Требуется определить границы, где происходит переход ответственности, и установить сквозные показатели эффективности, чтобы подразделения были заинтересованы не только в своих локальных действиях, но и в результате всей цепочки создания стоимости.
Почему изменения не всегда доходят до внедрения
На практике значительная часть работы — это не столько разработка решений, сколько их «сборка» и согласование внутри самой организации. Провести интервью, разобраться, как процессы устроены, вписаться в рабочие графики разных подразделений — достаточно трудоемкая часть. Она не сложна технически, но требует вовлечения большого количества людей.
Но далее начинается этап согласований, и здесь многое зависит от вовлеченности бизнеса. Внутренняя команда и внешние консультанты могут поддержать этот процесс, но без управленческого участия он не запустится: именно руководству предстоит договариваться с подразделениями и доводить изменения до практики.
Что-то лучше не трогать, а что-то — можно и нужно
Есть зоны, где без глубокого погружения стоит действовать осторожно. В первую очередь это сферы безопасности — экономической, информационной и охраны труда. Это, как правило, довольно закрытые структуры сами по себе. Даже к сотрудникам из собственной компании они могут относиться настороженно, не говоря уже о внешних специалистах. Дело здесь в высокой цене ошибки: любое изменение может повлиять на устойчивость системы.
Остальные направления можно и имеет смысл анализировать. Возможно, в первую очередь отделы инновационного развития, проектные офисы. Это достаточно молодые структуры, которые выросли на базе несвойственных им функций и наложились на существующие регламенты, постепенно обрастая новым функционалом. В результате чего могла возникнуть коллизия старых и новых правил.
Значительный объем бюрократии часто сосредоточен во вспомогательных функциях. Юристы, финансы, бухгалтерия — здесь нередко находится основной «запас» для оптимизации: много согласований, отчетности, лишних процессов. В этих направлениях бюрократия склонна расти быстрее всего.
Может ли стать хуже? Да, и такое бывает
Зачастую это происходит, когда начинают улучшать уже работающий процесс. Например, на заводе производственное планирование ведется в Excel, и всех это в целом устраивает. Приходят специалисты по трансформации и внедряют новую систему. На тестировании выясняется, что она работает не так, как ожидали пользователи. В итоге люди продолжают планировать привычным способом, а затем им приходится брать полученные данные и вручную вносить их в новую систему, обеспечивая ее формальную эксплуатацию.
Проблемы с ухудшением процессов после таких проектов возникают, как правило, из-за двух вещей:
- Частичного внедрения. Компания разрабатывает (или получает) набор рекомендаций по изменениям, но решает применить их выборочно. Старые и новые правила сталкиваются — возникает разрыв.
- Отсутствия синхронизации между подразделениями. Если одно из них перешло на упрощенный формат документации, а другое продолжает работать по-старому — логика общего сквозного процесса нарушается. В итоге результат может оказаться хуже исходного.
Эффект может быть разным
Быстрый результат в области дебюрократизации получить можно: что-то исправить точечно, убрать лишнее, провести рабочий воркшоп — собрать заинтересованных и договориться об изменении процесса. Но если сам процесс не описан, любые попытки его упростить (ручные или с помощью автоматизации) вряд ли помогут. Они скорее воспроизведут существующие проблемы, а иногда даже усилят их.
Поэтому главное — не пытаться упрощать то, что пока недостаточно понятно. Сначала стоит разобраться, как реально функционирует процесс, а затем уже решать, что и в какой последовательности можно корректировать.