Инновации редко рождаются в одиночку. Они появляются там, где есть сообщество людей со схожим опытом, близкими ценностями и похожим карьерным путем. Эти люди регулярно встречаются, общаются и обсуждают то, что им важно.
В South HUB такая среда держится на трех вещах: на ритме встреч (от больших летних событий до клубных форматов в течение года), на содержании разговоров и на самих участниках. Здесь люди собираются вокруг интересного и полезного контента.
Как такая среда влияет на индустрию? Почему она помогает избавиться от чувства одиночества в работе? И за счет чего она становится местом, где рождаются новые идеи? Об этом мы поговорили с сооснователем и программным директором South HUB Алиной Саяповой и с CMO сообщества Максимом Политовым.
Алина Саяпова, сооснователь и программный директор сообщества South HUB
— Вы изначально делали South HUB как пространство для настоящих и будущих CTO. Чем такие сообщества отличаются по влиянию на индустрию от более массовых?
Мы видим, что один из фундаментальных внутренних запросов и мотиваторов у ключевых управленцев и лидеров в мире технологий, а не просто у административных менеджеров, — это желание менять мир. Здесь есть определенный каскад.
Сначала человек хочет изменить компанию и сделать ее лучше, чем она была. Следующий уровень — влиять уже на индустрию, потому что ты создаешь и внедряешь технологии в более широком контексте. Дальше появляется еще больший масштаб осознания, ведь через работу в одной компании или в нескольких компаниях ты можешь влиять на индустрию, а потом и на всю страну, становиться в каком-то смысле законодателем и локомотивом технологий. Поэтому на рынке кандидатов, в том числе среди топ-менеджеров, есть стремление иметь в своем опыте крупные организации или компании, которые создают и внедряют технологии.
На регулярных глубинных интервью и исследованиях мы увидели потребность, которую можно назвать «профессиональным одиночеством». Когда ты ИТ-директор, CIO или CTO, на своем уровне в организации ты часто оказываешься единственным человеком, который должен лучше всех понимать технологии, и рядом просто нет никого в сопоставимом контексте. От тебя ждут понимания того, как связывать технический язык с языком бизнеса и ты должен быть проводником между этими мирами. Все твои стейкхолдеры говорят на языке цифр и бизнеса, а твоя задача — построить этот мост.
Это давление и этот стресс создают ощущение «волка-одиночки», за которым стоят большие команды, ресурсы, финансовые вложения и ожидания. Всем этим нужно управлять так, чтобы через технологии и продукт влиять на организацию. В таком контексте неизбежно возникает много профессиональных вопросов и вызовов, которые нужно с кем-то обсуждать. Хочется делиться, потому что внутри компании часто уже не с кем посоветоваться. Есть репорты, команда, стейкхолдеры, но нет равноправных peer-ов.
«Именно здесь сообщество дает доступ к людям с таким же профессиональным контекстом и похожими вызовами. Это действительно очень ценно, и мы видим на это огромный отклик. Сначала был запрос, а теперь есть и отклик».
— Как устроен программный комитет South HUB и чем он занимается, кроме отбора тем для докладов?
Это интересная тема, потому что первые два года мы развивали сообщество и ключевые летние события вообще без программного комитета. Мы сами проводили небольшие исследования, ходили к аудитории, задавали вопросы. На основе этих вопросов и ответов считывали запрос рынка и уже под него каждый год формировали программу вместе с создателями и компаниями-сосоздателями South HUB.
С 2024 года мы решили пересмотреть эту модель и начали собирать программный комитет из сбалансированного круга представителей разных индустрий и профессий. Нам было важно, чтобы в нем были люди с опытом развития технологий, информационной безопасности, продуктов, обязательно с предпринимательским опытом и с опытом работы в международных компаниях.
По сути, мы собирали такой срез, который действительно мог бы представлять нашу целевую аудиторию. К этому решению мы пришли потому, что почувствовали необходимость усилить именно эту часть. Мы каждый год собираем обратную связь от участников, и в какой-то момент увидели запрос на более высокий уровень полезности контента. Через программный комитет мы как раз эту задачу и решаем.
При этом программный комитет выполняет не только классическую функцию фильтрации и отбора контента. Он еще и помогает готовить спикеров, потому что любое выступление, которое попадает в программу, требует определенной валидации. Мы не оставляем спикеров один на один с их подготовкой, даже если они представляют профессию, проект, компанию или отдельную тему.
Кроме того, для нас программный комитет — это еще и лицо проекта, его амбассадоры. Нам важно, чтобы их опыт, экспертиза, профессиональный бэкграунд и личный масштаб отражали актуальный рыночный контекст.
Состав комитета у нас меняется каждый год. Мы не хотим засиживаться в одной и той же конфигурации, например, в 2024 году мы пробовали открытый набор, делали call for papers для поиска представителей программного комитета. Но это был разовый опыт, и потом мы от него отказались. Сейчас мы ищем таких людей сами, через связи, потому что те, кто нам действительно нужен, с нужным уровнем экспертизы, как правило, сами не откликаются. К ним нужно прийти, объяснить, что это за роль, в чем ее миссия, и вовлечь через личный опыт и личную мотивацию и это работает, мы видим отклик!
— Как вы балансируете между «безопасной средой для честного разговора» и желанием делиться опытом шире?
Мы на старте с участниками, с программным комитетом, со спикерами проговариваем в явном виде, что у нас есть конференц-день. Если мы говорим про летний кэмп, там есть стандартная классическая сцена, в рамках которой проходят выступления. Все они модерируются, мы стараемся делать их максимально практико-ориентированными, но они идут под запись, потому что хорошее сообщество должно приносить пользу миру, а не только концентрироваться на внутренней аудитории.
«Но формат клубных встреч, других активностей, воркшопов, мастер-классов, дебатов остается с нами, мы их не записываем. Там происходит тот нетворк и то общение на профессиональные темы, которое невозможно шерить наружу».
Еще одна важная часть, где происходит самый «сок», это неформальные активности. Участники на лужайке, в креслах, с кофейком, с пивом и с кальяном обсуждают насущные темы, также они вместе ходят на хайкинг. Например, в прошлом году одним из девяти хайкингов был подъем к Псахо вместе с CEO Lamoda, посвященный теме лидерства и менеджмента.
Представьте, вы идете в горы, вас 20–30 человек, у вас есть цель и миссия — забраться до точки Б за какое-то количество часов, и вы нетворкаете, пропитываетесь, впитываете и обогащаетесь этим контентом. Таких активностей много — где-то это формат йоги, где-то просто совместная спортивная вылазка, которых у нас немало.
— Кроме кэмпа, вы проводите и онлайн-события. Как сами участники воспринимают разные форматы и где видят наибольшую пользу?
Мне трудно представить по-настоящему сильное сообщество, которое работало бы только онлайн. После ковида, на фоне огромной концентрации удаленки и до сих пор сохраняющегося тренда на распределенные команды, это особенно заметно. Мы видим и в России, и в мире, что очень много людей работает дистанционно. Значительная часть нашей аудитории — это руководители, чьи команды, распределенные не просто по разным районам, а по разным городам, часовым поясам и даже континентам.
Именно поэтому офлайн-формат так важен. Он дает возможность общаться лицом к лицу, слышать эмоции, видеть невербальную реакцию и получать тот отклик, который не передается через экран. Кроме того, именно в офлайне возникают спонтанные встречи. На летнем кэмпе это особенно видно: у тебя формат взрослого лагеря, где люди пересекаются в самых разных ситуациях — на лекциях, у костра, на спорте, за шахматами. Если попытаться разложить все это по зум-комнатам, ничего сопоставимого не получится. Не будет ни тех связей, ни тех эмоций.
Важно и то, что в офлайне сама плотность нетворкинга, концентрация идей и креатива заметно выше. Люди по разные стороны экрана просто не могут взаимодействовать так же эффективно, как те, кто находится в одном пространстве.
— Если смотреть шире, какую роль такие сообщества, как South HUB, будут играть в формировании будущих технологических лидеров?
Летом 2025 года мы сначала провели исследование, а затем круглый стол, на котором обсудили, насколько генеральные директора и ключевые акционеры готовы видеть в роли CEO выходцев из технологического мира. Выяснилось, что пока не готовы, потому что это все еще очень разный контекст. Техническим лидерам сегодня часто не хватает «бизнесовости» и опыта именно в управлении бизнесом — это относительно молодая траектория, из которой пока выходит не так много ключевых владельцев и первых лиц. Основная масса генеральных директоров по-прежнему вырастает из коммерческого и финансового контуров.
Но просвет здесь уже есть, и со временем эта догма будет меняться. Очевидно, что следующее поколение ключевых управленцев в значительной степени будет выходцами из мира данных, технологий и продукта, потому что влияние технологий на бизнес сегодня уже невозможно переоценить.
«Сообщество — это точка нетворкинга, точка связей, место, где ты можешь лучше понимать, какие сейчас есть запросы на рынке и у кого какие потребности. Это мостик, а в каком-то смысле и трамплин между теми, кто уже смог, и теми, кто только хочет пройти этот путь. Это пространство для вдохновения и передачи опыта».
Например, следующий кэмп 2026 года мы посвящаем теме мечтания — тому, о чем мечтают и как мыслят визионеры в ИТ. Мне кажется, это хороший мостик для передачи знаний от тех, кто уже справился с этой задачей и достиг определенного уровня, к тем, кто только к этому идет. И это действительно может вдохновлять.
Роль сообщества здесь в том, чтобы дать людям возможность прямого диалога друг с другом, чтобы оно впитывало опыт сильных, взращивало их, обогащало, а затем эти люди, оказавшись уже у какого-то руля, возвращали сообществу свое внимание и экспертизу. Получается такой профессиональный уроборос, в котором идет постоянное взаимное обогащение.
Макс Политов, CMO South HUB
— Вы давно работаете с ИТ-аудиторией, когда сообщество начинает реально влиять на то, как люди думают и принимают решения, а не просто потребляют контент?
Мне кажется, само по себе потребление контента — это еще не сообщество. Сообщество начинается там, где появляется регулярный взаимообмен между людьми со схожим бэкграундом и близкими профессиональными запросами, и влияет оно прежде всего через определенную рамку, которую задают темы, тезисы, боли и весь профессиональный контекст нашего сообщества.
Благодаря нашему сообществу внутри этой рамки оказывается управленец, который смотрит по сторонам, видит вызовы, проблемы, решения коллег из индустрии и ловит себя на мысли: «Ага, выходит, не только у меня такие же проблемы — вокруг есть сообщество с таким же контекстом и вопросами!». И я могу впитывать их опыт и находить для себя ответы — общаться, дискутировать, соглашаться и высказывать свое мнение, а еще через это чувствовать сопричастность к сообществу.
Самое важное, что ты наполняешься контекстом и у тебя начинает формироваться свое мнение на какие-то вопросы: «А как мне строить взаимодействие с peer-ами, со стейкхолдерами, а как принимать сложные решения под давлением, как взращивать преемников или прощаться со слабыми, как проводить сложные трансформации или как находить себя, баланс в работе, как распределять свои усилия между работой и семьей?». Вопросы разные, но сообщество дает энергию — их нащупать и двигаться к поиску ответов. Коммуникация сначала влияет на мышление, а мышление уже определяет действия.
По сути, именно этим мы и занимаемся — влияем на мышление. Мы показываем, что российское ИТ, и не только может быть безопасным, открытым, свободным пространством, где можно высказываться, делиться профессиональными вызовами и проблемами, спрашивать совета и самому его давать. И именно эта открытость запускает изменение мышления. В этом, как мне кажется, и заключается уникальность сообщества.
— В South HUB вы отвечаете за путь пользователя и работу с аудиторией. Что вы делаете, чтобы люди не просто приезжали «послушать», а начинали обсуждать и делиться опытом?
Подготовка к этому начинается задолго до самого кэмпа. Примерно за полгода мы проводим исследования, например, встречаемся с целевой аудиторией, в том числе с участниками программного комитета, собираем через интервью основные боли и на их основе формируем гипотезы. Затем мы проверяем эти гипотезы уже количественно — на сотнях респондентов из нашей целевой аудитории, которые помогают их подтвердить или опровергнуть. Это позволяет нам убедиться, что темы, боли и контент, которые лягут в основу программы, действительно актуальны для предстоящего события. Это первая часть формулы.
Вторая часть — создание доверительной среды. У нас есть набор ценностей и правил, которые позволяют людям последовательно и комфортно существовать внутри комьюнити. Например, у нас есть правило «Продавать нельзя, можно покупать». Мы внимательно следим за тем, чтобы всем участникам было безопасно и комфортно. Если эти принципы нарушаются, мы делаем предупреждения, а в некоторых случаях исключаем людей из сообщества, потому что безопасность для нас — базовое условие.
При этом у нас, конечно, есть и основная программа, в которой мы собираем концентрированный контент: воркшопы, конференционные форматы, лекции, мастер-классы и все, что мы делаем вместе с компаниями-создателями и компаниями-партнерами.
— Есть ли разница в качестве идей между тем, что люди обсуждают внутри компаний, и тем, что появляется в сообществе?
Конечно, нас много раз благодарили именно за качественный, теплый нетворк и за то, что мы внимательно модерируем аудиторию. Если продолжать тему безопасности и открытости, то важна не только атмосфера как таковая, но и то, как она собирается.
Мы действительно смотрим на бэкграунд человека, на индустрию, на масштаб его роли, на уровень позиции внутри компании. Нам важно выдерживать этот баланс, потому что именно из него и формируется доверительная среда. И уже благодаря этой среде появляется разница в качестве того, о чем люди говорят внутри сообщества и в корпоративном мире.
— Часто говорят, что сильные инженеры живут в своих «пузырях». Сообщество правда помогает из них выйти? Как это проявляется?
С тезисом «инженеры живут в своих пузырях» согласиться не могу. Могут быть точечные исключения, но мир инженеров достаточно яркий, интересный и открытый — вокруг много сообществ на разный вкус и цвет, они открыты и как раз помогают выходить из профессиональных пузырей: Open Data Science, Moscow Python, DonNetRu, #БезВотЭтогоВотВсего, Podlodka, JugRU. Короче, их сотни, и часть из них удачно и успешно развивается. Как раз потому, что они помогают выйти за рамки своего контекста и получать доступ к «коллективному разуму».
В случае с нашим сообществом мы решаем более сложную задачу — не просто выход из пузыря, а даем профессиональный рост, развитие нетворка и связей, обогащение опытом и помогаем выйти из корпоративного контекста — по мере роста внутри организации он ощущается все сильнее. Чем дольше работаешь в одной компании, тем больше у него появляется внутренних «шор» и тем сильнее он утопает в локальном легаси. Особенно, когда ты топ-менеджер в ИТ, тебе важно знать и видеть опыт коллег по индустрии, понимать, кто и какие инновации внедряет, где и чей опыт может быть полезен тебе. Иначе закостенеешь и замедлишься, и кресло в красивом кабинете нужно будет освободить.
«Мы даем профессиональный рост, развитие нетворка и связей, обогащение опытом и помогаем выйти из корпоративного контекста».
— Почему одни комьюнити так и остаются чатами и встречами, а другие со временем начинают реально влиять на индустрию?
Кажется, что и не каждый чат можно назвать сообществом, даже если он активный. И не каждое сообщество, у которого кипит активная жизнь, может «замахиваться» на то, чтобы влиять на индустрию.
Искренне верю, что начинается с амбиций и лидерского потенциала, который накапливается внутри сообщества. Если хотя бы часть участников сообщества ставят перед собой высокую цель и вырастают до уровня, где влияешь уже не только на свою команду или отдел, но и всю компанию, а может быть, всю индустрию или профессию, то такая потребность становится заразной (в хорошем смысле) и передается как пример остальному сообществу.
Когда мы объединяем людей с амбициями и потенциалом такого уровня, то точно сможем выйти на масштаб влияния любых индустрий и даже стран. Потому что объединяем не просто людей, а людей с высоким уровнем энергии и интеллекта. Я бы связывал переход к реальному влиянию именно с этим.
А еще, думаю, здесь важен контекст самих людей и их ролей. Уровень их влияния должен соответствовать этим амбициям. Нужно дорасти до уровня, когда тебя слышат, когда ты узнаваем, когда за тобой идут и когда ты способен передавать другим свои знания и опыт. Административный и организационный ресурс, капитал, которые стоят за твоей ролью управленца, тоже должны совпасть с этим уровнем амбиций.
И вот тогда сообщество таких людей, которые мы объединяем в South HUB, действительно получат возможность влиять на целую индустрию.