11 июня в Сочи прошел главный конференционный день юбилейного South HUB 2026. В двух залах комплекса «Галактика» встретились CTO, CEO, CIO, CISO, CPO и другие руководители, которые ежедневно отвечают за технологии, продукты, команды и решения с длинным горизонтом последствий. Рассказываем самое интересное и главное.
Конференция открылась одновременно в двух залах. В Open Talks участники спорили о деньгах, государственных продуктах, технологическом долге, безопасности и роли CTO в Advisory Board. В Ted Talks лидеры разбирали собственные траектории и показывали, что стояло за решениями, которые со стороны могли выглядеть очевидными. Такое разделение как раз и задавало темп.
В одном зале обсуждали систему, в другом человека внутри нее. Панель о цене карьерной гонки шла параллельно с выступлением о переходе CTO на уровень управления организацией. Разговор о будущем государственных цифровых продуктов соседствовал с кейсом внутреннего стартапа. К концу дня стало ясно, что компании меняются ровно с той скоростью, с которой их лидеры способны менять масштаб собственного мышления.
Когда инженерное счастье становится тесным
Управляющий директор X5 Tech Александр Костин начал с вопроса, который рано или поздно возникает у многих технических руководителей: «Я CTO, что дальше?» Среди участников South HUB 40% управляли командами численностью более 500 человек, еще 36,7% работали с командами от 100 до 500 специалистов. Для такой аудитории вопрос оказался далеко не теоретическим.
Костин разложил развитие CTO на четыре этапа. Первый связан с простым инженерным счастьем, когда главной целью остаются хорошие системы и качественные запуски. Затем фокус расширяется до долгосрочных сервисов. На этом уровне проявляется, что «хорошо сделанный сервис» еще не означает «хорошо сделанный продукт». Третий этап начинается с желания отвечать за продукт целиком и создавать решения, которые меняют реальность.
Переход к четвертому этапу требует особенно болезненной перестройки. Технологическому лидеру приходится сознательно жертвовать частью technical excellence и жить с этим без ощущения профессионального поражения. Работа на уровне организации начинается с бизнеса, ресурсов, приоритетов и договоренностей между функциями. Сложную технологию нужно уметь объяснить через деньги. Решение перестает быть самоцелью, поскольку система вокруг него важнее локального совершенства.
Меняется и позиция самого руководителя. Большая часть новой зоны ответственности лежит за пределами его исходной экспертизы. Вместо привычной архитектуры приходится разбираться в людях, политике стейкхолдеров и последствиях, которые проявятся через несколько лет. Нейтралитет становится управленческим навыком, широкий горизонт изменений становится рабочим инструментом.
При этом инженерное мышление никуда не исчезает. Вместе с умением работать с людьми оно остается основанием всей конструкции. «Встроенным беспокойством» Костин назвал внутренний механизм роста. Сначала человеку становится тесно внутри системы, затем внутри сервиса, продукта и, наконец, собственной функции.
Гонка, у которой нет финиша
Пока в Ted Talks обсуждали следующий шаг CTO, в Open Talks разбирали цену постоянного движения вверх. Панель «Всех денег не заработать?!» собрала руководителей с разным отношением к карьере, доходу и темпу жизни. В дискуссии участвовали CEO Joom Феликс Каган, вице-президент по технологиям«МТС Финтех» Михаил Бижан, директор Института прикладных компьютерных наук Университета ИТМО Антон Кузнецов, директор по информационным технологиям и кибербезопасности HeadHunter Татьяна Фомина, CEO Voxys Lab Владимир Киселев и вице-президент по операционной эффективности и цифровому развитию Группы Полипластик Игорь Мелех.
Вопрос о личной планке достаточности обычно плохо помещается в корпоративную презентацию — от C-level ждут следующего рынка, новой цели и более крупного масштаба. Поэтому панель намеренно строилась как спор между теми, кто готов «жать до конца», и теми, кто однажды решил притормозить. Деньги здесь обсуждали вместе с выгоранием, семьей и временем, которое невозможно вернуть после закрытия очередного KPI.
Однозначного ответа и не предполагалось. Ценность разговора состояла в другом. Успех перестал выглядеть универсальной формулой, которую можно применить ко всем. Для одного рост остается источником энергии, для другого превращается в инерцию. И чем выше позиция руководителя, тем дороже обходится неспособность заметить эту границу.
Мечта инженера масштаба корпорации
Директор по AI в VK Андрей Зимовнов говорил о мечте, знакомой инженерам крупных компаний. Рекомендации, поиск и реклама часто развиваются как три независимых мира. У каждого есть собственная команда, инфраструктура, модели и процессы. В результате решения дублируются, запуск новых моделей растягивается, а онбординг специалистов занимает месяцы.
В VK эту конструкцию решили пересобрать вокруг единой Discovery-платформы. В ее основе лежит идея, что рекомендации, поиск и реклама являются вариациями одной задачи. Общий ML-движок должен обслуживать десятки продуктов и сотни разработчиков, сокращая путь от эксперимента до запуска модели.
Этот кейс хорошо продолжил разговор Костина, ведь инженерная мечта получает шанс внутри корпорации, когда перестает быть локальным улучшением конкретной команды. Ей нужно доказать ценность на уровне всей организации, пережить разные требования продуктов и стать инфраструктурой, которой готовы пользоваться другие. Масштаб здесь работает сразу в обе стороны — он дает ресурсы и одновременно делает цену ошибочного решения заметно выше.
Цена решения для миллионов
В Open Talks масштаб обсуждали уже применительно к государственным цифровым продуктам. На одной сцене встретились заместитель генерального директора «РТ Лабс» по развитию платформы ЕПГУ Евгений Ковнацкий, CPO «Госуслуги.Дом» Александр Кондеев, заместитель руководителя ДИТ Москвы Дмитрий Иванов, директор по работе с данными и цифровыми технологиями AstraZeneca Василий Король и руководитель научной группы «Росатома» Квантовые технологии Дмитрий Чермошенцев.
Государственные сервисы каждый день открывают миллионы людей. В таких системах удобство интерфейса связано с надежностью инфраструктуры, безопасностью данных и доверием пользователей. Решение C-level может ускорить развитие продукта, но его цена тоже умножается на масштаб аудитории.
Формат с QR-голосованиями и мини-кейсом помог уйти от общих рассуждений. В центре оказалась практическая задача. Что нужно строить сегодня, чтобы через несколько лет государственный продукт сохранял технологическое преимущество и не превращался в набор накопленных ограничений? Быстрое внедрение здесь важно, однако каждая сокращенная проверка или временный компромисс позже возвращается уже на уровне системы национального масштаба.
Как защищать будущее от финплана
CEO MAGNIT OMNI Никита Герц начал с того, что окружающий мир состоит из идей обычных людей, доведенных до конца. Дальше большие компании зажаты между гигантами сверху и миллионами новых стартапов снизу. Пользователи снижают траты, венчурные инвестиции остаются ограниченными, а новая волна ИИ в 2026 году меняет привычную расстановку сил.
По Герцу, одним из лучших мест для запуска стартапа может стать крупная корпорация. У нее уже есть клиенты, данные, инфраструктура, капитал и каналы дистрибуции. Эти преимущества не включаются автоматически. Внутренний стартап легко проигрывает текущему бизнесу в финплане еще до того, как успевает проверить гипотезу.
Никита выделил пять принципов, которые повышают его шансы. Первый требует найти сильные стороны материнской компании и превратить их в реальные рычаги роста. Второй касается зависимостей. Новому бизнесу нужен fast-track и собственная культура, иначе скорость быстро растворится в общих процедурах. Третий принцип связан с поддержкой. Стартап несколько раз оказывается на грани смерти, поэтому ему нужны маленькие победы и C-level спонсор, способный защитить проект в момент кризиса.
Четвертый принцип оказался самым провокационным — внутреннему стартапу нужны основатели, обычных менеджеров может быть недостаточно. Пятый связан с системой и платформизацией. Инициатива должна уметь воспроизводить собственные принципы по мере роста, иначе успех останется единичным исключением.
MAGNIT OMNI внутри бизнеса «Магнита» пока занимает около 1% и 13-е место по размеру. При масштабе ритейлера даже один процент улучшения метрики, по словам Герца, влияет на жизнь примерно миллиона человек. Поэтому маленькая лодка внутри большого корабля может двигаться быстрее, оставаясь подключенной к ресурсам корпорации.
Тему внутреннего предпринимательства продолжил старший вице-президент Альфа-Банка и директор по электронной коммерции Дмитрий Соколов. Он рассказал о создании e-commerce инфраструктуры, которая помогает бизнесу работать сразу в нескольких каналах и меньше зависеть от правил одной площадки. В этой модели предприниматель сохраняет контроль над собственной экономикой, а банк соединяет платежи, данные, аналитику и инструменты роста.
Доклад назывался «Ты все делаешь не так. Продолжай!», и название точно передавало природу подобных проектов. Новая платформа внутри корпорации редко развивается по прямой. Ее создателям приходится доказывать ценность идеи, менять первоначальную конструкцию и продолжать движение, когда готового шаблона еще нет.
Стратегия начинается с календаря
Директор по разработке Goods/Transactional в Avito Александр Швец перевел разговор о мечтах в личную плоскость. Карьера, дом, деньги и путешествия долго выглядели как понятные цели, но ожидаемого щелчка «вот оно» не произошло. Часть желаний оказалась чужой, а часть превратилась в счетчики, поэтому однажды Швец обнаружил, что больше не умеет мечтать и не понимает, откуда брать внутреннее топливо.
Ответом стала личная миссия — делать свою жизнь и жизнь людей рядом качественнее, осмысленнее и сбалансированнее. Однако она сама по себе ничего не перестроила, ведь у Швеца годами были стратегии для продуктов, команд и компаний, при этом собственной жизненной стратегии не существовало. Здоровье, привычки и цели оставались отдельными фрагментами:
- Первым ограничением стали фокусы. Больше трех целей на неделю приводили к предсказуемому провалу. После активного старта конструкция разваливалась примерно за три недели. Рабочим оказался диапазон из двух-трех фокусов, подкрепленный вопросом «нужно ли это прямо сейчас?» ко всем новым задачам и встречам.
- Дальше появилась система небольших повторяемых действий. Пятнадцать минут зарядки каждое утро и простой учет питания за год дали результат минус десять килограммов. Трекеры, метрики и геймификация помогли удержать инерцию без надежды на спонтанную мотивацию.
- Личная стратегия сложилась в пирамиду. Наверху находятся направления жизни и годовые цели. Ниже идут квартальные, месячные и недельные контрольные точки. Основание составляют ежедневные привычки. Именно там большие слова встречаются с календарем.
Эту же модель Швец предложил перенести в бизнес. Миссия дает смысл, стратегия переводит его в решения, а ежедневные привычки команды определяют фактический результат. Если в календаре руководителя нет времени на размышление и собственные цели, никакая формулировка на корпоративном сайте эту проблему не исправит.
Новое legacy появляется раньше старого
После обеда Open Talks вернулся к архитектуре. CTO VK Сергей Ляджин, CTO Точка Банка Дмитрий Круглов, CTO digital&vas «МегаФона» Алексей Кретов, CEO MAGNIT TECH Вячеслав Кубаев и директор департамента мультивендорных решений и экспертизы YADRO Артем Смирнов обсуждали, как не построить legacy заново.
Legacy появляется задолго до того, как системе исполняется десять лет. Оно начинается с данных без владельца, ручных процессов, прав доступа «на доверии», нелюбимых платформ и оргструктуры, где изменение проходит через десять согласований.
Новый стек и AI-first стратегия сами по себе от этой проблемы не защищают. Если сегодня нужно спроектировать новый продукт, домен, платформу или бизнес-юнит, какие решения позволят менять его через три года без капитального ремонта? Вопрос упирался в стоимость изменений, ведь архитектура должна выдерживать развитие продукта, а организация должна уметь принимать решения с сопоставимой скоростью. Иначе технологическая гибкость заканчивается на первой границе между подразделениями.
Особенно важным этот разговор оказался в контексте ИИ. Компании быстро добавляют модели и агентов в существующий ландшафт, создают новые платформенные слои и меняют циклы разработки. Если у данных нет владельца, права распределены случайно, а эксперимент невозможно безопасно довести до продакшена, новое legacy начинает расти еще до завершения пилота.
Команда после M&A
Директор бизнес-юнита UC «МТС Линк» Олег Пашукевич показал, как проблема изменений выглядит после сделки M&A. В 2022 году «МТС» приобрела Webinar Group с годовой выручкой около 1 млрд рублей. Перед объединенной командой поставили трехлетние цели: увеличить выручку до 4 млрд рублей, войти в топ-3 российского рынка унифицированных коммуникаций и выйти на IPO.
Для этого пришлось перестроить руководящую команду. В компании появился новый CEO, состав топ-команды поэтапно обновился на 70%, к работе подключились руководители из «МТС». При этом часть прежней экспертизы сохранили, чтобы не потерять технологическую преемственность и действующую команду.
Первая попытка перейти к системе бизнес-подразделений не сработала. Компании не хватило A-игроков, готовых возглавить направления. Некоторые продукты невозможно было разделить технологически, поскольку они работали на одном ядре. Возникли трудности с P&L, а подразделения начали конкурировать между собой. Копирование чужой модели дало правильную схему на слайде и неправильную динамику внутри бизнеса.
Следующую версию строили через сочетание продуктовых вертикалей и общих горизонталей. Коммуникации, совместная работа, COMDI и обучение получили ответственность за выручку и OIBDA. Платформа, UX, UI и on-premise экспертиза остались сквозными функциями. Такая матрица помогла сохранить общую технологическую основу и закрепить ответственность внутри бизнес-направлений.
Отдельно пересобрали систему управления результативностью. OKR отвечали за амбицию и изменение, KPI контролировали регулярные операции. Performance review персонализировали по ролям, разделили hard и soft skills, добавили формулу оценки и снизили влияние субъективного мнения руководителя. Для A-перформеров создали отдельное сообщество, связали результаты с возможностями роста и выстроили программу подготовки HiPO.
По данным презентации, 60% руководителей направлений выросли из внутреннего HiPO-резерва, число новых продуктовых запусков увеличилось в шесть раз, а количество багов в продакшене сократилось на 53%. В 2025 году рост выручки «МТС Линк» составил более 200%, метрика качества выросла на 93%, NPS составил 41. Текучесть A-перформеров снизилась на 81,8%, 44,83% сотрудников этой категории за последний год получили повышение.
Кейс показал, что A-команда не собирается из одних сильных резюме — ей нужны амбициозные цели, прозрачные правила, автономия, ресурсы и возможность влиять на бизнес. Без операционной модели даже лучшие сотрудники быстро оказываются внутри старой системы с новым названием.
Когда ИИ получает колеса
Руководитель сервиса автономного транспорта и роботов «Яндекса» Сергей Мельник вывел ИИ из цифрового интерфейса в физический мир. По его схеме развитие прошло от Perception AI к генеративным моделям, затем к агентам и физического ИИ (Physical AI). На этой стадии система должна воспринимать окружающую среду, прогнозировать ее изменение и совершать физические действия.
Линейка «Яндекса» уже включает роботакси, которые развиваются с 2017 года, роботов-доставщиков и складских роботов с 2019 года, автономные грузовики с 2024 года и гуманоидного робота с 2025 года. Общая технология строится вокруг данных и моделей, а затем адаптируется к разным продуктам.
Автономная машина проходит несколько уровней обработки. Сенсоры собирают информацию, локализация отвечает на вопрос «где мы», восприятие определяет объекты вокруг, предсказание оценивает их дальнейшее поведение, планирование выбирает действие, управление передает команду автомобилю. Сложность особенно заметна на этапе прогноза. В презентации Мельника число потенциальных ситуаций на дороге оценивалось более чем в 13 квадриллионов.
Подход к моделям тоже меняется. В 2024 году использовалась BERT-like архитектура, которая выдавала траекторию из 50 точек. В 2025 году LLM-like модель стала авторегрессионно формировать 80 action-токенов, учитывая связи между объектами шаг за шагом. Следующим этапом стала VLAM-like модель, которая работает напрямую с данными сенсоров, задачей и рассуждением системы.
Мельник назвал этот процесс заводом по производству интеллекта. По его оценке, 90% успеха определяют данные и способ их подготовки. Ручные и автономные проезды проходят фильтрацию, попадают в датасеты для предобучения, затем модель выравнивается под целевое поведение. Симулятор воспроизводит реальные поездки, реконструирует сцены, создает новые ситуации, добавляет аугментации, фаззинг и намеренные сбои.
Переход из виртуального пространства требует совместной разработки с производством. К концу 2026 года «Яндекс» планирует довести парк роботов-доставщиков до 5000 устройств, при этом стоимость доставки роботом должна стать ниже стоимости работы курьера.
Physical AI оказался гораздо шире модели. В конструкцию входят софт, железо, производство, регуляторика, физическая и цифровая инфраструктура, а также операционное управление робопарками. Отдельно существуют security и safety. Первая защищает систему от внешнего воздействия, вторая отвечает за безопасность людей и окружающей среды. В цифровом продукте эти понятия часто соседствуют, в физическом мире их смешение становится опасным.
Четыре решения Хуан Иннин
Основатель Beipei Technology и бывший директор по ИИ-технологиям Alibaba уровня P10 Хуан Иннин построила выступление вокруг четырех карьерных поворотов. Сначала она отказалась от гарантированного поступления в аспирантуру, затем не приняла предложение Google, позже ушла из компании, которую помогала выводить на биржу, ради Alibaba. Четвертым решением стал уход из Alibaba и запуск KidoPally, ИИ-компаньона для детей.
Каждый поворот она разбирала через наиболее вероятный выбор, цену отказа и внутренний голос. В одном случае на кону стояли стабильность и ожидания родителей, в другом высокая зарплата и престиж Google, затем статус партнера и опционы. История получилась не про безошибочную интуицию. Иннин показывала, как решения складываются из рациональной оценки, личного интереса и готовности потерять понятное будущее ради менее очевидного.
Опыт запуска ИИ-продуктов она свела к трем урокам:
- Первый требует четкого определения задачи. На старте одного из проектов существовало 137 типов дефектов, и модель не выявила ни одного.
- Второй касается слепого доверия. ИИ решает поставленную проблему, но может не заметить контекст. В одном из кейсов модель не учла китайский Новый год, после чего коэффициент возврата снизился на 5%.
- Третий урок связан с пониманием пользователя. Иннин начала продукт для детей с идеи «плюшевой мамы», которой затем дала память. В KidoPally интеграция ИИ оценивалась через пользовательский опыт. Спустя 150 дней 51% детей продолжали общаться с Kido. Эта метрика показывает разницу между технологической демонстрацией и продуктом, который остается частью жизни пользователя после исчезновения эффекта новизны.
В финале Иннин сформулировала свою систему координат так: «Вероятность — это рациональность искусственного интеллекта. Интуиция — многомерная форма рациональности». Для аудитории технологических руководителей эта мысль стала хорошим мостом между моделями и лидерством. Данных может быть много, но решение все равно приходится принимать человеку.
Безопасность и место CTO за большим столом
В Open Talks тем временем прошел батл руководителей по информационной безопасности. В нем участвовали CISO НСПК Артем Гутник, CISO Wildberries&Russ Андрей Иванов, CISO Техплатформы Городских сервисов Яндекса Сергей Статьев, директор департамента информационной безопасности Lamoda Денис Горчаков, CISO крупного банка Георгий Руденко и CPO Positive Technologies Антон Жаболенко.
Участники обсуждали безопасность как налог или инвестицию, ИИ как инструмент защитника и атакующего, границы обучения и ограничений сотрудников, а также возможность делать 50 деплоев в день без неприемлемого роста риска.
Вопрос о скорости прошел через весь конференционный день. В архитектуре он проявлялся как цена будущего legacy, в государственных продуктах — как ответственность перед миллионами пользователей, в Physical AI — как безопасность людей. Киберпанель добавила еще один уровень — ИИ ускоряет обе стороны, поэтому прежний компромисс между контролем и выпуском продукта приходится пересматривать.
Завершила Open Talks дискуссия о вхождении CTO в Advisory Board. Директор SberWorks Рафаел Тонаканян, CEO Faust Consulting Сергей Щербинин, CTO «Иви» Евгений Россинский, CTO «Атома» Дмитрий Агеев, управляющий директор X5 Tech Александр Костин и партнер Zoom Executive Search and Leadership Consulting Ирина Калкина обсуждали границы этой роли.
Advisory Board может быть консультационным органом, площадкой стратегического влияния или индивидуальной конструкцией под конкретный запрос компании. Поэтому само попадание туда еще не говорит о масштабе полномочий. Для CTO важнее понять, какую ценность он способен принести за пределами собственной функции и где заканчивается личный карьерный интерес.
Разговор продолжился без сцены
После завершения основной программы участники продолжили обсуждение на партнерских виллах. Александр Швец говорил с руководителями Avito и Тинькофф Банка, Александр Костин проводил Open Talk на вилле X5 Tech, Сергей Мельник отвечал на вопросы в пространстве Yandex B2B Tech. В саду VK встретились Андрей Зимовнов и Сергей Ляджин, Хуан Иннин продолжила разговор на «Альфа Даче», Олег Пашукевич общался с участниками на вилле «МТС».
Камерный формат изменил характер диалога. В большом зале спикер показывает собранную модель, после выступления можно разбирать ее слабые места, спрашивать о неудачных итерациях и сравнивать с собственным опытом. Там, где на сцене звучала стратегия, вечером появлялись детали внедрения.
Отдельной точкой стал Fight Night «МТС» о цифровых сотрудниках. Представители MWS обсуждали, являются ли они технологической революцией или пока остаются набором практик. Так ИИ, который днем выходил в физический мир и входил в продуктовую архитектуру, к вечеру добрался до еще одной границы. Если агент начинает выполнять работу, компании придется определить его полномочия, ответственность и место в организационной системе.
Мечта прошла проверку практикой
Конференция South HUB 2026 не пыталась убедить C-level больше мечтать. Она показала, что с мечтой происходит после появления ответственности. Инженерная идея должна пережить масштаб корпорации, внутренний стартап — защитить время и ресурсы, а миссия — попасть в календарь.
Самым заметным итогом дня стала новая роль технологического лидера. Он все еще отвечает за системы, но его работа давно вышла за пределы привычной архитектуры.