ИТ-аутсорсинг на международном рынке — это давно привычная практика. Компании передают внешнему провайдеру целые ИТ-функции, заключают многолетние контракты и заранее фиксируют требования к качеству сервиса. Но при переносе этой модели на российские реалии многое меняется. Здесь заказчики предпочитают сохранять максимальный контроль над ключевыми ИТ-функциями внутри компании, значительно реже заключают долгосрочные контракты и более гибко подходят к оценке качества, опираясь не только на SLA, но и на выстроенные отношения с провайдером.
В чем причины таких различий и как они влияют на построение сервиса? Как меняются требования заказчиков и подходы к работе с провайдером в зависимости от рынка? Об этом, на основе своего 20-летнего опыта в ИТ-аутсорсинге, поделились эксперты ICL Services — Ильдар Хуснутдинов, генеральный директор, и Дмитрий Трапезников, руководитель сервисно-проектного офиса.
Объемы ИТ-аутсорсинга: отдать все или только часть
В международной практике бизнес стремится передать на ИТ-аутсорсинг максимальный объем функций. Для компаний, которые не специализируются на ИТ, сервисная модель означает предсказуемый бюджет и отсутствие необходимости содержать огромный штат узких специалистов.
На российском рынке ситуация обстоит иначе в силу особенностей ИТ-культуры. CIO компаний зачастую «вырастают» из системных администраторов, которым важно сохранять прямое управление ключевыми элементами инфраструктуры, оставлять их в ответственности внутренней команды. При этом на ИТ-аутсорсинг передаются лишь отдельные функции.
Такой подход позволяет сохранять ощущение контроля и минимизировать зависимость от подрядчика. Однако одновременно с этим компания должна самостоятельно заниматься наймом, развитием и удержанием специалистов, что в условиях постоянной смены технологического стека становится все более ресурсоемкой задачей.
Эксперты ICL Services отмечают, что российский рынок постепенно сдвигается в сторону сервисной модели, а культура ИТ-аутсорсинга с сервисами и SLA продолжает формироваться. Особенно заметен интерес к передаче ИТ-функций внешнему провайдеру в период экономической турбулентности, когда бизнесу необходимо повышать гибкость и адаптировать расходы без длительных внутренних реорганизаций.
«Мы видим, что контракты приходят, рынок движется и развивается. Возможно здесь нет бурного хайпа, как с ИИ, но компании постепенно к этому приходят. Поэтому сдвиг в сторону сервисной модели продолжается, и постепенно формируется культура аутсорсинга с сервисами, SLA».
Ильдар Хуснутдинов, генеральный директор ICL Services
Разный подход к SLA
В международной практике SLA (соглашение об уровне сервиса) – это один из важнейших документов, определяющий взаимодействие между заказчиком и сервис-провайдером. Его проектирование позволяет заранее определить ключевые показатели и параметры сервиса, а также оценить, какие технические решения необходимы для обеспечения заявленного уровня.
Если целевые показатели не выполняются, это обязательно фиксируется и учитывается в дальнейших расчетах. Когда SLA выполнен, но заказчик недоволен, значит, необходимо разобраться, что именно не учтено в действующей модели. При необходимости документ пересматривается.
В российской практике SLA формируется на этапе конкурса и детально прорабатывается, а после заключения договора показатели становятся частью договоренностей о сервисе. Однако на практике подход к SLA в России более гибкий.
«Мы видим, что заказчик часто не делает метрики острым углом отношений. Если мы немного просели по отдельным показателям SLA, но компенсировали это дополнительными работами вне соглашения, то общая удовлетворенность в итоге хорошая».
Дмитрий Трапезников, руководитель сервисно-проектного офиса ICL Services
Такой подход дает пространство для выстраивания партнерских отношений. Договор при этом остается юридической рамкой, однако повседневное взаимодействие во многом строится на доверии и репутации: «Сервис с человеческим лицом – в итоге все зависит от людей», — отмечает Ильдар Хуснутдинов.
Год за три, или почему в России предпочитают короткие контракты
На международном рынке стандартной практикой были контракты на три-пять лет с заранее согласованным графиком ежегодного снижения стоимости. В таких моделях уровень инфляции и рост зарплат, как правило, можно прогнозировать. Это позволяет подрядчику закладывать программу оптимизации, а заказчику получать прогнозируемый сервисный бюджет.
В России краткосрочные договоры на год встречаются значительно чаще. Причина не только в особенностях регулирования в отдельных секторах, но и в более высокой волатильности рынка. Когда стоимость ресурсов может заметно меняться в течение года, и подрядчику, и заказчику комфортнее иметь возможность регулярного пересмотра условий.
При этом существуют и длинные контракты, как правило, в нефтегазовом секторе или у компаний, унаследовавших глобальные практики. Но даже в этих случаях стороны периодически возвращаются к обсуждению параметров, чтобы сохранить баланс интересов.
Менеджерский аутстафф стремится к нулю на российском рынке
В международных проектах команда ICL Services брала на себя функции вплоть до позиций директоров по инфраструктуре и кросс-функциональных менеджеров. Главным драйвером выступала экономика: привлечение руководителя из России с сопоставимыми компетенциями обходилось значительно дешевле, чем найм специалиста на европейском рынке.
В России практика передачи руководящих позиций внешнему провайдеру практически нулевая. Главные причины — это стремление сохранить контур принятия решений внутри компании и избежать потенциального конфликта интересов при распределении ИТ-бюджета.
Исключения встречаются в ситуациях острого дефицита кадров или потребности в узкой технической экспертизе на ограниченный срок, но стратегические роли, как правило, остаются за штатом заказчика.
Культурные различия в коммуникации
Различия в деловой коммуникации стали особенно заметны, если сравнивать опыт общения с международными и российскими заказчиками. В глобальной практике несколько минут в начале «созвона» традиционно отводились на small talk (неформальная, непринужденная беседа), где говорили о погоде, семье, общих интересах.
Дмитрий Трапезников вспоминает, что после работы с международными заказчиками, где small talk был привычной частью общения, при переходе к российским клиентам этот формат поначалу не находил отклика: «Заходишь со small talk – а в ответ тишина. Со временем, когда налаживается коммуникация, появляются и общие околорабочие темы, но на это уходит время».
Другая особенность касается культуры деловой переписки. В международных проектах письма выстраивались по строгой структуре: тема, четкое распределение, кому письмо, а кто просто в копии. В конце должен был быть призыв к действию, иначе письмо воспринималось как информационное. У российских команд само по себе письмо о проблеме уже воспринимается как сигнал к действию, сотрудники сразу приступают к решению, не дожидаясь формальной отмашки.
Отдельная история с подачей обратной связи. В западной культуре распространен «метод бутерброда»: позитивное начало, критика по существу, позитивное завершение. Российские коллеги чаще высказываются прямо, и эмоциональный тон далеко не всегда сигнализирует о проблеме. Напротив, когда общение переходит в строго формальный регистр, именно в этот момент, как показывает практика, требуется пристальное внимание к проблеме.
Что дальше?
За два десятилетия ИТ-аутсорсинг в России и за рубежом прошел через изменения. Для ICL Services этот период стал одновременно опытом работы с международными заказчиками и формирования собственной сервисной модели на российском рынке.
Сегодня российская практика постепенно приходит к международным стандартам, но не копирует полностью. На рынок влияют особенности локальной бизнес-культуры, кадровая ситуация, экономическая волатильность и привычка компаний сохранять контроль на своей стороне.
В результате современная российская модель ИТ-аутсорсинга формируется на пресечении международного опыта и локальной специфики. Для заказчиков это означает возможность выбирать элементы сервисной модели, которые отвечают их задачам и условиям рынка, а для провайдеров — это говорит о необходимости адаптировать привычные международные подходы к российским реалиям.